第四批混改試點應聚焦哪些重點?

石穎

2019年4月確定的160家第四批國企混改試點企業，目前正在大刀闊斧地推進混改，其最終目的是將國有企業真正改造成為能夠自負盈虧的市場競爭主體。

近年來，分批次啟動試點已經成為推進國企混改的重要舉措，也是當前的改革方向，目的是探索國企混改的實現路徑和實現形式，提供可復制可推廣的經驗做法。

第四批混改試點有何難點？應聚焦哪些重點來發力？

把握發展趨勢

2016年以來，國有企業混合所有制改革進入新的發展階段，國家發改委和國務院國資委已相繼推出四批國有企業混合所有制改革試點。在前三批50家試點中，已經有70%的混改試點企業基本完成或即將完成“混”的任務。其中，2016年9月啟動的第一批試點企業包括9家上市公司，分屬6家央企集團和浙江省國資委;2017年啟動的第二批試點企業包括10家公司，分屬10家央企集團;2018年啟動的第三批試點企業共計31家，包括10家央企子公司和21家地方國企;2019年5月，第四批混改試點正式啟動，共計160家，包括中央企業107家和地方企業53家。

從試點數量上看，混改步伐不斷加快。前三批混改試點數量合計50家，而第四批試點數量超過了前三批試點數量總和的三倍。如果把前三批混改試點比作“初試”、“小試”、“中試”，那么第四批試點則是量產前的“大試”，這反映了全面鋪開、更大力度推進混改的決心;從企業層級看，混改層級不斷加深。前兩批試點只在央企中展開，第三批和第四批試點大部分是地方國企，地方混改逐漸成為改革的重點和亮點;從試點選取看，混改范圍不斷擴大。前三批混改試點集中在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等7個重要領域，第四批試點向充分競爭領域等其他領域拓寬;從行業領域看，混改領域不斷拓寬。前三批試點大部分為傳統行業企業，第四批試點進一步打開混改領域，拓展到節能環保、新能源、新材料、新興信息產業等戰略性新興產業;從資產規模看，混改規模不斷加大。第四批試點企業的資產總量超過2.5萬億元，中央企業資產規模約1.7萬億元，地方企業資產規模約0.8萬億元。

總體上看，黨的十八大以來，國有企業積極探索推進混合所有制改革試點，呈現出梯次鋪開、步伐加快、領域拓寬的顯著特點，在經濟下行壓力持續加大的情況下，試點企業經營狀況明顯改善、公司治理顯著提升，創造了一批可復制、可推廣的典型經驗，達到了預期的成效。

面臨三大難點

從前三批國企混改試點的推進來看，混改試點總體取得了積極進展和明顯成效，企業的治理能力和經營效益得到提升，在整體經濟下行壓力持續加大情況下實現企穩回升、持續增長。但進一步推進國企混改試點工作仍然面臨三個難點。

“志同道合”的戰略投資者引進難。國企混改需要引入資金實力雄厚、戰略協同、互補性強的長遠合作伙伴，要能聚合資源、整合優勢、能力互補、互利共贏，而不是注重短期盈利的財務投資者。有實力的投資者數量是有限的，且混改企業與戰略投資者對混改的預期可能發生錯位，隨著混改的深度和廣度不斷，戰略投資者的引入難度將會越來越大。數據顯示，2019年前10個月全國股權交易成交比約為43%，意味著超過半數的混改股權轉讓和增資項目沒有在股權交易市場達成，沒有戰略投資者“摘牌”簽約，在一定程度上說明戰略投資者的引進確實困難。混改企業需要能夠有資本實力和戰略協同的戰略投資者，而戰略投資者也希望通過混改帶來適合拓展自身產業和領域的項目，達成一致往往并不容易。

“凝聚共識”的員工持股計劃引入難。員工持股是本輪混改的一個關鍵點，企業和員工既寄予期待又感到困惑。操作層面，由于員工持股計劃的復雜性，許多倉促上陣的員工持股并未達到改革預期，起到激勵約束的作用，反而引起員工的抱怨而影響企業的長遠發展。實際上，員工持股計劃作為一項政策工具并非適合于所有企業，且其實施需要把握住基本原則和規律。一方面，根據《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》規定，開展員工持股需要滿足一些前置條件，并不是每家國有企業都適應于進行員工持股。另一方面，員工持股計劃的本意是將員工的利益與企業的發展捆綁在一起，從而形成同發展、共進步的良性循環。然而，很多企業在推行過程中有一些激進和盲目，沒有對核心員工的持股意愿、持股能力進行統籌考慮就立即上馬，也沒有切實的將員工的薪酬福利、年度考核等與員工持股計劃聯系在一起，最終導致實施效果不盡人意，企業和員工均沒有從中獲得激勵。

“系統配套”的授權放權清單推進難。《國務院國資委授權放權清單（2019年版）》明確了21項對各中央企業的授權放權事項，其中第一項就是“中央企業審批所屬企業的混合所有制改革方案（主業處于關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，主要承擔重大專項任務的子企業除外）”。讓混改主體有權決定是否混改、如何混改，這是落實國有資產監督管理部門由管企業向管資本轉變、依法確立國有企業市場主體地位的具體要求。但是在國企推進授權放權體系改革的過程中，遇到了新難題，如混改下屬公司的授權改革。這實際上反映企業集團的整體管控改革配套沒有與混合所有制企業改革同步進行。大型央企集團往往都存在一體化的管控體系，在混改試點改革中，混改企業一方面面對國有股東的垂直管控環境，另一方面又要尋求獨立的董事會決策，這造成了實踐中的不知所措。

聚焦三個重點

改革就是不斷發現問題和解決問題的過程。圍繞破解第四批國企混改試點面臨的三個難點，應聚焦“三個重點”精準發力，縱深推進第四批國企混改試點落地。

明確需求、精準識別、科學安排引入戰略投資者。一是明確需求，不要盲目推動混改。國企對自身要有清晰而系統的認識，這是引入戰投的先決條件。二是精準識別高協同性的戰略投資者。混改企業要用開放的心態廣泛的渠道發布信息。對于戰投的邀約來訪和接洽，需要有一定的篩選標準，比如行業地位、資金來源、過往成功案例、持股期限、雙方合作的關鍵事項，在業務、技術、管理等方面具有協同作用。三是科學安排，最好是通過第三方專業機構對戰略投資者進行財務、法律等方面的盡職調查，針對潛在戰投進行一對一溝通磋商，根據戰投初步報價進行針對性約談，安排專家論證評審，確定戰投資格條件以及交易方案等具體步驟。

利益綁定、不搞平均、公開透明穩健推進員工持股。改革歸根到底還是要改人，要解決選人、用人的問題。混改企業中的員工持股是企業和員工共同關心的問題，也是一直以來混改推進的一個關鍵點和難點。一是務必突出利益綁定目標，把長遠利益與短期利益緊密結合，定位于提高公司的盈利水平和長遠發展，以實現股東與核心員工的利益統一，實現資本價值的提升。二是鑒于員工持股計劃的實施具有復雜性，因此，不宜搞平均持股和大規模持股，應當以管理人員、科研人員、業務骨干為核心，利于企業激勵機制作用的發揮。三是實施過程要確保公開透明，嚴禁暗箱操作，防止利益輸送，按照市場化方式進入，對員工持股附有鎖定期限，建立健全股權流轉和退出機制，要因地制宜選擇多種中長期激勵。

協同攻堅、加強合力、政策組合加強各項試點聯動。一方面，探索建立科學高效的差異化管控模式。要按照厘得清、放得下、管得好的原則，充分發揮頂層設計推動和基層創新實踐作用，協同創新工作模式。另一方面，當前創建世界一流示范央企、國企改革“雙百行動”、“兩類公司”、區域性國資國企綜合改革試驗等改革核心任務關聯性較高，普遍涉及股權結構、內部治理、激勵約束等多方面內容，要進一步加強混合所有制改革試點與其他國有企業改革試點之間的聯動。在具體操作上，各項改革需要互動配套，不能單兵突進，而是打好“組合拳”，要聯動推進、同步深化，使多方面的改革舉措協同發力，取得更好的成效。

編輯/耿肅竹