中國太平洋人壽保險股份有限公司上海分公司總經理劉余慶：壽險變局下的變與不變

張瑾

不拘泥于傳統的量化指標，不局限于傳統的客戶經營方式。身處壽險大變局中的劉宇慶積極“取長補短”，吹響了以“不變”應萬變的轉型號角。

明者因時而變，智者隨事而制。經歷疫情沖擊后的中國壽險業正從“求生”轉向“謀變”。

劉余慶執掌的中國太平洋人壽保險股份有限公司上海分公司，是中國太保壽險業務的重要標桿之一。深耕申城的老牌江湖地位、背靠集團總部的區域優勢、持續不斷的變革創新以及快速提升的人均產能，使得這家“老而彌新”的壽險機構備受市場矚目。

作為引領團隊深入轉型的驅動者，劉余慶顛覆了傳統的壽險經營模式，其轉型突破的目標簡單直接：“以客戶為核心找差距、補短板、增優勢，破解行業‘燈下黑，力爭將上海分公司打造成地區人均產能第一的壽險公司?！?/p>

取長補短，變被動為主動

受到新冠疫情的沖擊，2020年的壽險業正在經歷一場深刻的變局。相較于部分壽險機構在重壓下的被動轉型，劉余慶早在2019年履新之初，就吹響了上海分公司主動出擊的轉型號角。

“我們的轉型策略一直非常明確，就是找差距、補短板，同時將自身的優勢和長處最大化。”談及自身的經營哲學，擁有20余年金融保險管理經驗的劉余慶告訴記者，太保上海分公司近年來積極踐行的突圍之道就是對標行業“第一”，通過差異分析“補短補漏”，同時深度整合盤活集團內的優質共享資源，實現逐步趕超。

中國太保2019年報數據顯示，集團營業收入、凈利潤等數據均錄得增長，管理資產規模更是突破兩萬億元大關，達20430.78億元。作為國內保險業的巨頭，中國太保不僅已集齊保險全牌照，還同時握有股權投資、不動產投資等豐沛的金融牌照資源。劉余慶坦言：“從目前的情況來看，我們的新保規模和人均產能與行業居首的壽險機構相比尚有一定差距。但另一方面，上海分公司營銷員隊伍的基數以及集團雄厚充裕的金融資源，也是我們獨一無二的競爭優勢?！?/p>

在取長補短、盤活資源的過程中，劉余慶徹底顛覆了傳統壽險業重規模輕質量、重業務輕服務的粗放模式，轉而聚焦高產能團隊建設，在產品、渠道、運營等各方面做出了一系列積極應對，通過構建“線上+線下”和“產品+服務”的生態圈，實現了上海分公司在整個太保系統內標保任務達成、新保期繳增速以及人均收入排名的多項領先“戰績”。在他的帶領下，上海分公司2019年度的人均產能亦創出近5年新高，較2018年同期提升幅度8.3%，增速領先上市同業整體。

以客為先，變事后為事前

歷來革新，皆需壯士斷腕的決心。除了聚焦“取長補短”，深入剖析并致力破解行業普遍存在的“燈下黑”，也是劉余慶締造上海分公司差異化競爭優勢的另一個關鍵著力點。

“傳統意義上的壽險代理人管理機制，通常是‘機構—營銷團隊—客戶的垂直鏈條。從這個層面上來說，保險公司基本只和營銷團隊產生聯系，對客戶的服務只存在于回訪、理賠等事中事后環節，而這就是一種行業內普遍存在的‘燈下黑。” 劉余慶發現，在這種單一的線性關系中，保險公司對客戶的前期投入明顯缺失，營銷員隊伍也存在部分因前期客戶開發、維護成本過高而導致的積極性、轉化性不足。

為了破解這個長期被行業忽視的“盲點”，劉慶余親自掛帥“管客戶”，多方協調資金投入客戶的長期經營，整合資源打造覆蓋全年齡段、滿足各層級客戶需求的新型客經平臺，通過少兒書畫大賽、中醫講座、國風大賞等一系列客戶活動將對客戶的事中、事后服務進一步前置到事前，通過搭建多樣化的客戶交流互動平臺，在不同客戶群體中打響“太保服務”品牌，構筑起連通公司、代理人與客戶的全新“三角關系”。

有別于大部分傳統壽險公司“就隊伍講隊伍”的經營模式，這條通過客戶關系重塑辟出的“就隊伍講客戶”的新路徑，也使得上海分公司與營銷團隊間的關系定位逐步呈現出一種令人耳目一新的注釋。用劉余慶的話來說：“比起將‘agent這個詞翻譯成‘代理人，我更愿意將這個角色理解為是‘代理商，而與‘商人合伙做生意就需要先投入再產出?！彼３ｉ_誠布公地告訴營銷伙伴，公司愿意像VC（風險投資機構）一樣投資客戶，通過前置的活動和服務潛移默化地先在客戶的內心“種個草”，為營銷團隊創造更多與客戶接觸的場景和圈子，幫助他們獲取客戶、粘合客戶、轉化客戶，實現客戶價值的最大化。

對于客戶資源的進一步開發，劉余慶也看得十分透徹：“當你站在銷售端，永遠會想要追求結果;而當你站在客戶端，想清楚客戶在什么樣的場景下才有可能成為你的客戶，那就把這個場景描繪出來，把它實現掉。”

擁抱藍海，變“標準”為“個性”

在加大客戶投入為上海分公司多元化客群經營打下堅實基礎的另一面，對核心目標客群的精準定位和有效獲取無疑也是考驗壽險機構轉型成敗的試金石。

“高凈值客戶、中高端客戶以及潛在的中高端客戶”，這是劉余慶對于上海分公司未來目標客群的清晰刻畫。在他看來，“上海不缺錢、不缺人，更不缺市場，中高端客戶的需求藍海正待進一步有效發掘。”

為了精準捕獲“藍海客群”，同時提供與之相匹配之個性化保障方案，劉余慶也著實下了一番“去標準化”的苦功。他一方面積極助推“產品+服務”的經營理念，在標準保險產品之外，整合健康、出行、養老等各方資源構建出一套增值服務生態體系，滿足目標客戶更細分、更個性化的“一攬子需求”，同時借助與上海信托等專業機構的合作以及專業服務人才的招募，為高凈值客戶提供更周全的財富管理及財富傳承保障。另一方面，特別針對傳統渠道開設黑卡俱樂部和黑鉆俱樂部，持續推出名表鑒賞、直升機體驗、高爾夫教學、米其林品鑒等一系列高品質的個性化會員活動。除此之外，上分還在劉慶余的主導下創新性地成立了一支專門服務超高凈值客戶的內勤隊伍，以專業、專屬、貼心、可靠作為理念，提供私人醫生、養老家園、車輛金管家、海內外優質體檢及品質生活等系統性、可持續性的高端服務。

“以客戶需求為導向，從客戶的需求倒推我們所有的思考和行動”，這是劉余慶在采訪中反復提及的核心理念。與之相對應的是，其操刀推進的各項變革舉措也同樣緊緊圍繞“客戶需求”為中心次第鋪開。他說：“無論是法人客戶，還是中高端個人客戶，他們對于產品和服務的選擇，都有感性的一面，也有理性的一面。感性的一面是基于客戶對銷售者、對品牌的理解和認同;理性的一面是基于銷售方提供的產品和服務是否與客戶自身的訴求相一致。我們要做的就是盡可能地將滿足客戶理性和感性的需求都做到最好?！?/p>

持續謀變，以“不變”應萬變

對于不斷變化的壽險市場而言，“變”是適者生存，物競天擇;“變”是理所應當，順勢通達。對于劉余慶來說，“變”也是唯一的“不變”。

從2002年加入中國太保開始，劉余慶職業生涯的發展路徑也一直在擁抱多元化的演變。這位科班出身的經濟學博士曾是集團精算部、戰略管理部的精銳，隨后又轉戰產、壽險福建分公司，歷任浙江分公司的多個重要管理崗位。劉余慶坦言自己有著身為管理者的焦慮：“如果我發現今年所做的一切都和去年相同，那就一定會產生焦慮，因為我知道這通常不會帶來太好的結果，至少我不會是那個做得最好的人。”他十分看重企業管理中持續的求新謀變，也期待這些變革逐步從量變積累至質變的成果。

“如同奧運賽場上的運動員，我希望可以在自己參與的比拼中獲得勝利，也希望自己帶領的隊伍可以摘取最終的第一?！闭劶吧虾７止疚磥淼哪繕耍瑒⒂鄳c毫不掩飾自己的雄心。與此同時，這位征戰多年的“老將”亦不乏足夠的耐心，他不拘泥于傳統的量化指標，直言愿意通過不間斷的客戶投入持續賦能營銷團隊，愿意付出一定的時間和費用成本招募和培養的多元化的“不懂保險”的人才，愿意一以貫之地細致打磨與客戶需求相匹配的“產品+服務”。

展望下一步的“不變”的“變”，一直在高速奔跑的劉余慶并沒有慢下來的打算。他為上海分公司最新打造的“芳洲計劃”重點圍繞高端客戶經營和高產能團隊建設，構筑轉型雙核引擎，旨在進一步助力上海分公司新保規模和市場份額的快速提升，從而實現3年內新保規模翻番、高端客戶數量逐年提升以及穩步建設高產能團隊的目標。他說：“除了數據上的達標和突破，我也希望可以通過這一系列的創新探索形成系統內城區突破的示范樣本，必要時將上海分公司的優質中高層管理人才輸入其他地區的壽險兄弟公司，一起進一步更深入地去打上海地區以外的、更廣闊的壽險市場?！?/p>