萬科的自我顛覆：權力體系重構 演繹合伙人之變

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導讀

在郁亮治下，承襲創始人王石的職業經理人制度，變革為事業合伙人制度，萬科正在進行的，是中國上市公司中極其少見的“操作系統”式變革，其本質是權力的分解與重構，是打破科層制、金字塔組織的人事重組，也是個體在組織和平臺中的重生體驗。

世界上所有偉大或想要偉大的公司，都喜歡“折騰”。

華為經常搞“內部大創業”；萬科過去6年一直在“自我革命”，即便在股權之爭中，也沒有中斷。

“萬科事業合伙人制度的組織建設基本完成。” 9 月8 日，久未露面的萬科集團董事會主席郁亮，在拉薩向外界釋放了這一消息。

這意味著，從2012 年戰略轉型城市配套服務商，到2014 年試行事業合伙人機制，中間經歷萬寶之爭，再到年初至今的組織重建、工資改革，萬科“五位一體”的系統化變革初成。

如今的萬科，與6年前的萬科已大不同，在很多層面可謂顛覆。開發商早已不足以概括它，城市運營商、資產管理者也不能全面形容，萬科的業務正變得越來越復雜，與之相伴的顛覆式組織重建，以及深圳國資深鐵集團作為第一大股東，正在成為勾畫萬科未來的底色。

再好的組織和管理，都是為了戰略、業務服務。2018 年上半年，萬科銷售繼續穩健增長，但經營性現金流轉負，資產負債率和凈負債率均明顯上升，顯示公司各項新業務投資和運營進入了深水區，萬科在傳統開發業務和新業務培育之間，進行著高難度的平衡。

改革深水區

與華為類似，極具危機感的萬科早就開始自我顛覆。

從2012 年提出行業進入“白銀時代”，6 年里，從戰略、文化、機制、組織再到人，萬科五位一體的自革命一直在進行。2012 年，萬科宣布從開發商轉型為城市配套服務商；2013 年提出“事業合伙人”機制，開始跟投、EP、事件合伙；2014 年推出合伙人持股計劃；2015-2016 年，持續推進跟投、合伙、創新業務；2017 年發布《萬科事業合伙人綱領》，開啟組織重建；2018年，升級為“城鄉建設與生活服務商”，開啟工資改革。2017 年開始至今，這一系統化變革開始進入到組織、人事、工資的層面，萬科內部人士稱，這是真正觸及到權力、利益、收入的深水區改革。

郁亮透露，近期總部已完成組織重建。根據組織重建的原則先一線后總部，合伙人機制最初先在一線業務層面落地，之后推進到區域的管理，最后才是總部管理層。

因此，總部組織重建的完成，說明整個集團組織重建基本完成了。

郁亮表示，組織重建首先是為了支持戰略實現，萬科的戰略已調整為城鄉建設與生活服務商，這一轉變是針對行業判斷所做出的，需要調整組織來支持戰略的實現。

其次，與區域公司和事業部一樣，總部的組織重建也是根據萬科事業合伙人綱領，郁亮稱之為 0.998 版本，因為“事業合伙人綱領永遠在路上”，他解釋。

“回顧萬科過去5-6年的發展變化，其實節奏一直沒有變過，來回推敲著往前走。”郁亮說。

組織重建之外，今年上半年，萬科還開啟了工資改革，取消與職級絕對掛鉤，月薪可上可下，一年一定，萬科內部稱之為“起立、坐下”。

在傳統的科層制、金字塔組織中，工資一般按職級穩定上升，萬科的改革，等于打開了工資的向下通道，變成雙向的；同時，金字塔的組織結構也將被沖散，變得扁平。

“這是一個真正的調整”。在任何一家公司，工資制度都涉及所有人的利益，往往引發爭議。萬科有關人士說，公司內部的討論非常激烈，郁亮希望改革是自下而上平穩進行，而非高層或人力部門硬性推動。

新萬科版圖

萬科的組織重建完成后，從集團到區域、事業部層面，組織的架構都變得扁平，部門制被取消；從以職能模塊為核心，實現以業務角色為核心的轉變；逐漸地淡化上下級關系，轉變為事業合伙人。

據21世紀經濟報道記者了解，萬科目前的管理架構只有兩級，從總部到區域，或事業部。區域為北京、上海、南方、中西部區域，事業部則有物業、物流、印力商業、長租公寓等。

在總部、區域、各事業部內部，也紛紛建立起扁平化的兩級管理、執行合伙人制度。

以總部的組織重建為例，改革前總部實行部門制，共有12 個部門，各部門平行，條塊分割，導致了許多溝通壁壘。

重建后，總部架構改為扁平，沒有“領導”；改革職級，取消原來的v1-v7，改為四層合伙人。

具體做法是，撤掉原先的各個部門，成立三大中心，分別為事業發展中心、管理中心、支持中心，由三位牽頭合伙人分別負責。

其中，事業管理中心由萬科首席運營官張旭負責；管理中心由萬科首席財務官孫嘉負責；支持中心由首席風險官王文金負責。

事業發展中心包括戰略、投資、運營、資金等職能；管理中心包括財務、成本、人事、稅務、董事會事務等職能；支持中心包括行政與會務、品牌、媒體等職能。

在部門調整的同時，對職級的改革也在進行。

過去萬科職級共有v1-v7，在必須扁平的要求下，萬科對總部職級進行了重構，共分集團合伙人、中心合伙人、執行合伙人和合伙人四個層級。

其中，集團合伙人是萬科副總裁級高管，中心合伙人則大多是萬科總部原來各業務部門的負責人，執行合伙人包括了近26位總部相應職能板塊的業務骨干，合伙人則是總部的普通員工。

區域公司中，以北京萬科為例，北京萬科原由總經理、副總經理、部門經理、骨干、員工組成五級管理層級，現在變成了兩級。

即把北京萬科變成400 個、500 個任務。每個任務只有一個任務負責人，他為這個任務最后劣后；其他所有人無論原來的層級、部門，都是這個負責人下面的兵。

權力體系重構

“他邀請我來做他的下屬。”在談及北京萬科的合伙人變革時，北京萬科總經理劉肖舉例，公司一名行政體系的員工領了一個“任務包”，重新改造辦公室；在這個任務中，該名員工扮演了一個新“角色”，被賦予了權力，而劉肖只是協助者的角色。

萬科組織重建的核心是權力的分解與重構。

郁亮表示，組織重建“扁平化意味著沒有領導了”，他作為董事長的職能被三大中心分解；而從職能模塊到業務角色為核心，“先職能后任務”到“先任務后職能”的顛覆，意味著董事長或總經理，可能會成為其他任務中的下屬；無法承擔任務的員工，在職級上或將降職。

萬科首席財務官孫嘉認為，萬科原來的組織管理模式，建立在傳統的房地產開發業務之上，在當前的時代已不適用；萬科將打破從上往下的金字塔層級式管理架構，變成相對扁平化、去中心管理模式。

而員工可以根據自身意愿，選擇從原有的地產開發業務轉到全新的拓展型業務領域，也開行業之先河。

波士頓咨詢公司（BCG）的調查說，很多公司不會主動醞釀組織結構變革，在危機來襲時才著手調整。但在危機期間，成功重組的可能性只有50%。

今年初，萬科內部推薦閱讀《重新定義管理》一書，借用其中的合弄制（合伙人制）來重建“操作系統”。

該書作者布賴恩·羅伯遜認為，在知識經濟和互聯網+的雙重趨勢之下，超大型企業會變得“不經濟”，企業的邊界會消失，內部權力體系會消亡，大平臺出現。

同時，組織的層級界限被打破是必然，職能和職能的邊界也會越來越弱化；去科層制、合伙共事，也是大勢所趨。

“合伙人制度要求每個合伙人在他所負責的工作、業務里面能夠做到最好。”郁亮表示，萬科不再做線性規劃，這是過去工業時代的思維，現在整個社會、行業在發生變化，科技日益創新，做線性規劃是不太成功的。

萬科正在努力改變線性規劃的思路，由員工自己在想。比如萬科的秋季例會有三年事業計劃書，由每個事業部談，一只腳站在現在，一只腳站在未來，談談未來三年想做的事業會是什么樣的。

在對組織的權力進行分解，以任務、角色為每個人賦予動態的權力后，作為董事長的郁亮覺得輕松了，但他也仍然焦慮。

他認為，過去的很多組織管理理論已然不適用。過去很長時間企業界推崇學習GE、六西格瑪管理理論，說一百萬有3.4個缺陷率，管理水平管到一百萬次時有3.4 個缺陷率是可接受的，是好的管理水平，但今天光按照這個去做，都不足以讓企業走向未來。

“今天我們的焦慮在于，如何找到新的發展渠道、新的路徑、方法等等，看來都沒有現成的可以借用，都要自己創造出來，這是最大的問題。”郁亮說。