電力工程EPC總承包管理研究進(jìn)展

王會(huì)敏 趙勝勇 馬少奇

摘 要：隨著中國(guó)進(jìn)入改革開(kāi)放的深水期與攻堅(jiān)期，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量有限，為了企業(yè)發(fā)展和人民生活水平的提高，海外市場(chǎng)成為不容忽視的份額。參與國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)就必須要有國(guó)際化的眼光，以海外普遍認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行交接與洽談。EPC因此得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。本文對(duì)電力工程EPC總承包管理研究進(jìn)展進(jìn)行了總結(jié)，對(duì)了解EPC有極大的指導(dǎo)作用。

關(guān)鍵詞：電力工程;EPC;項(xiàng)目管理;總承包

中圖分類(lèi)號(hào)：TS44文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1003-5168（2020）04-0132-05

Abstract： As China enters the deep-water period and the tackling period of reform and opening up， the domestic market has limited capacity. In order to promote the development of enterprises and the improvement of people's living standards， overseas markets have become a share that cannot be ignored.In order to participate in foreign competition， we must have an international perspective and conduct handover and negotiation according to the standards generally recognized overseas. As a result， EPC has also developed significantly.This paper summarized the research progress of EPC general contract management of power engineering， which had a great guiding role in understanding EPC.

Keywords： power engineering;EPC;project management;general contract

1 研究背景

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司在業(yè)主同意委托的情況下，按照合同約定的內(nèi)容對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、運(yùn)行、竣工等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。通常公司在約定價(jià)格與條件下，對(duì)其所接手建設(shè)的工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)籌管理，自負(fù)盈虧。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作;Procurement也不是般意義上的建筑原材料采購(gòu)，更多的是指項(xiàng)目用到的專(zhuān)業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu);Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括人員施工、設(shè)備安裝試測(cè)、使用者的技術(shù)培訓(xùn)等。

在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，要能夠做到各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)標(biāo)，業(yè)主接手后就可按要求正常使用。在竣工后要做各類(lèi)試運(yùn)行、試生產(chǎn)，直至達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)、業(yè)主能自行無(wú)故障使用為止。

電力工業(yè)是關(guān)系國(guó)計(jì)民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，保障電力供應(yīng)事關(guān)國(guó)家安全，事關(guān)經(jīng)濟(jì)發(fā)展全局。建國(guó)以來(lái)，在中國(guó)共產(chǎn)黨的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和全國(guó)人民的艱苦奮斗下，我國(guó)國(guó)際地位和經(jīng)濟(jì)實(shí)力得到了顯著增強(qiáng)，對(duì)電力行業(yè)的要求也在不斷提高，許多方面逐步開(kāi)始與國(guó)際接軌，EPC也在這個(gè)過(guò)程中逐步被企業(yè)所熟知。

質(zhì)量可靠并不是電力工程項(xiàng)目獨(dú)有的要求，任何企業(yè)都有各自的質(zhì)量要求和追求目標(biāo)。不同的是，電力行業(yè)從業(yè)過(guò)程中的連續(xù)化生產(chǎn)、超（高）電壓、高溫、操作的危險(xiǎn)性等行業(yè)特點(diǎn)，決定了其項(xiàng)目質(zhì)量要求和目標(biāo)更為精細(xì)化。電力工程項(xiàng)目中進(jìn)行的質(zhì)量控制應(yīng)以相應(yīng)的質(zhì)量管理體系及國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為指導(dǎo)。電力項(xiàng)目中的質(zhì)量控制要求，需要在項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段的各項(xiàng)工作中得到落實(shí)。而這不僅要在文件上做出要求，還要實(shí)時(shí)掌握施工現(xiàn)場(chǎng)及所用設(shè)備的工作運(yùn)行情況[1]。

隨著中國(guó)進(jìn)入改革開(kāi)放的深水期與攻堅(jiān)期，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量有限，為了企業(yè)發(fā)展和人民生活水平的提高，海外市場(chǎng)成為不容忽視的份額。參與國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)就必須要有國(guó)際化的眼光，以海外普遍認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行交接與洽談。EPC也因此得到了長(zhǎng)足發(fā)展，國(guó)內(nèi)對(duì)其的理解不斷加深，模式也不斷創(chuàng)新。在“一帶一路”的歷史機(jī)遇期及“走出去”戰(zhàn)略的支持下，EPC總承包管理取得了巨大的進(jìn)步。

2 電力工程EPC的地位

隨著當(dāng)今科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展與進(jìn)步，電力工程的相關(guān)項(xiàng)目規(guī)模也越來(lái)越大。在此過(guò)程中，各種新興技術(shù)與新材料得到了廣泛應(yīng)用，各項(xiàng)工作分配也更加精細(xì)。傳統(tǒng)的單一設(shè)計(jì)和建設(shè)單位，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、驗(yàn)收等方面不能做到高效銜接，且缺乏科學(xué)的指導(dǎo)與合理的統(tǒng)籌安排，從而導(dǎo)致電力項(xiàng)目效率與質(zhì)量都不夠高。電力工程項(xiàng)目業(yè)主為了節(jié)約成本，減小風(fēng)險(xiǎn)，加速資金流轉(zhuǎn)，提高資金效率，保證安全與質(zhì)量，就必須解決上述傳統(tǒng)電力程項(xiàng)目中一直存在的問(wèn)題，由此，一種新的工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)入了業(yè)主的視線。將EPC總承包管理模式引入傳統(tǒng)的電力工程項(xiàng)目建設(shè)后，由承包商按照通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后的合同提供全程服務(wù)，各單位統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)被轉(zhuǎn)移到了總承包商手上，形成了一種全新的高效電力工程管理模式[2]。

3 EPC項(xiàng)目組織模式

項(xiàng)目組織是指為了高效高質(zhì)量完成某個(gè)特定的項(xiàng)目任務(wù)而由不同部門(mén)、不同專(zhuān)業(yè)的人員臨時(shí)組成的一個(gè)短期工作組織。該組織通過(guò)較早計(jì)劃、合理組織、正確領(lǐng)導(dǎo)、嚴(yán)密控制等過(guò)程，對(duì)項(xiàng)目的各種資源進(jìn)行合理協(xié)調(diào)和配置，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)會(huì)根據(jù)預(yù)期目標(biāo)、組織人員構(gòu)成、工期與進(jìn)度要求進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)和及時(shí)調(diào)整。參與項(xiàng)目的人員都有自身的利益追求，如何讓不同人員之間的利益得到不同程度的滿足會(huì)直接影響最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在EPC項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，設(shè)計(jì)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)和施工單位各個(gè)部門(mén)之間的交叉協(xié)調(diào)與及時(shí)溝通會(huì)給承包商的各項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)和資源整合能力發(fā)揮提供較大的空間。因此，EPC項(xiàng)目組織模式和傳統(tǒng)模式相比具其自身特性。享受?chē)?guó)務(wù)院政府特殊津貼工程專(zhuān)家王伍仁通過(guò)跟蹤最新進(jìn)展，將在EPC總承包項(xiàng)目組織組建過(guò)程中遇到的主要問(wèn)題歸為以下幾個(gè)方面。第一，單個(gè)企業(yè)項(xiàng)目自身的技術(shù)人才分配與設(shè)備資源儲(chǔ)備有限，在參與EPC總承包項(xiàng)目建設(shè)時(shí)往往會(huì)參考已有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和根據(jù)需要借調(diào)人員;第二，EPC項(xiàng)目對(duì)管理人才要求較高，需要相關(guān)責(zé)任部門(mén)細(xì)心篩選管理人員并及時(shí)進(jìn)行人才引進(jìn)，平時(shí)要注重人才與技術(shù)儲(chǔ)備;第三，EPC總承包項(xiàng)目最大的要求是集成化，需要責(zé)任企業(yè)有較高的部門(mén)協(xié)調(diào)能力和強(qiáng)大的信息處理能力，聯(lián)合各個(gè)企業(yè)，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)，王伍仁還對(duì)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的選擇進(jìn)行了推薦。由于不同生產(chǎn)要素的關(guān)聯(lián)會(huì)不斷改變，所以，組織也必須隨之改變。對(duì)于一次性存在、壽命較短的項(xiàng)目，組織建立與配合分工必須較早明確且快速完成磨合。只有建立合理的組織結(jié)構(gòu)，才能保證組織活動(dòng)有效進(jìn)行，這是因?yàn)轫?xiàng)目的成敗與項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式關(guān)系密切。項(xiàng)目的業(yè)主、項(xiàng)目目標(biāo)的高低、項(xiàng)目資源的優(yōu)劣、項(xiàng)目的各種準(zhǔn)備條件、項(xiàng)目需要面臨的環(huán)境等各種條件都會(huì)對(duì)EPC項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響[3]。

中國(guó)電建集團(tuán)公司方樹(shù)旺將組織模式分為總包分包模式、聯(lián)營(yíng)體模式和聯(lián)合體模式三大類(lèi)。通過(guò)分析各自優(yōu)缺點(diǎn)，并列舉具體案例充分說(shuō)明對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況產(chǎn)生極大影響的方面是EPC項(xiàng)目的履約組織模式。選擇一個(gè)合適的組織模式能促進(jìn)承包商充分利用各自優(yōu)勢(shì)，有效縮短工期，并節(jié)約成本;而選擇的組織模式不合適必然會(huì)導(dǎo)致承包商內(nèi)部出現(xiàn)各種問(wèn)題，如導(dǎo)致成本不斷增加，甚至對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生影響，最終使項(xiàng)目陷入進(jìn)退兩難的地步。方樹(shù)旺明確指出：“沒(méi)有哪一種組織模式完美無(wú)缺適用于所有項(xiàng)目，總承包企業(yè)要根據(jù)具體項(xiàng)目的特點(diǎn)和企業(yè)自身的整合管理能力和風(fēng)險(xiǎn)管控能力，選擇合適的組織模式，無(wú)論選擇哪種組織模式實(shí)施項(xiàng)目，均應(yīng)確保合作各方的職責(zé)明確，權(quán)利義務(wù)對(duì)等，溝通渠道暢通，同時(shí)要重視內(nèi)部爭(zhēng)議協(xié)調(diào)解決機(jī)制的建立，并確保能高效運(yùn)行，避免爭(zhēng)議長(zhǎng)拖不決。”[4]

4 電力工程EPC總承包管理主要關(guān)注方面

在確定了組織模式后，側(cè)重方面大致可分為設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目成本管理和進(jìn)度管理等。

4.1 設(shè)計(jì)管理

近年來(lái)，以設(shè)計(jì)為龍頭的電力工程總承包管理在國(guó)內(nèi)獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，各個(gè)行業(yè)都對(duì)此進(jìn)行了研究，政府主管部門(mén)也及時(shí)完善了相關(guān)法律文件，電力建設(shè)的市場(chǎng)環(huán)境有了極大改善，但我們也不能盲目樂(lè)觀。通過(guò)分析可知，還有許多需要解決的問(wèn)題，如招投標(biāo)不規(guī)范、評(píng)標(biāo)等經(jīng)營(yíng)運(yùn)作環(huán)境不夠透明;金融信用制度不夠完善;責(zé)、權(quán)、利劃分不合理;相關(guān)企業(yè)與人員聯(lián)系不夠密切;項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制沒(méi)能在EPC總承包項(xiàng)目中貫徹落實(shí);成本核算機(jī)制推廣力度不夠等。

胡順云在研究中指出，在總承包模式下，必須實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合和完美匹配。直接參與到項(xiàng)目實(shí)施和技術(shù)服務(wù)中的設(shè)計(jì)人員，必須要了解項(xiàng)目全貌，把握項(xiàng)目進(jìn)度，還要實(shí)時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目的優(yōu)化設(shè)計(jì)。總承包模式的最大優(yōu)勢(shì)在于設(shè)計(jì)人員的積極性和主觀能動(dòng)性能夠得到充分調(diào)動(dòng)，且能將技術(shù)與成本、圖紙與現(xiàn)場(chǎng)、工藝路線與設(shè)備有機(jī)結(jié)合在一起。以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC工程項(xiàng)目總承包將具有主導(dǎo)作用的設(shè)計(jì)源頭地位提高，這必將對(duì)技術(shù)水平的提高，投資、進(jìn)度和質(zhì)量的控制產(chǎn)生良好影響;設(shè)計(jì)單位開(kāi)展工程總承包能夠推進(jìn)進(jìn)度;設(shè)計(jì)單位開(kāi)展EPC工程總承包有利于保證工程質(zhì)量;設(shè)計(jì)院從事工程總承包有較強(qiáng)的資源優(yōu)勢(shì)。總之，以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC工程總承包對(duì)設(shè)計(jì)院綜合實(shí)力的提高、設(shè)計(jì)院龍頭地位的確認(rèn)都有十分重要的意義[5]。

余理想在研究中指出，設(shè)計(jì)院在承接電力工程EPC總承包項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)在原有體制內(nèi)進(jìn)行管理結(jié)構(gòu)整合，提高自身的各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮國(guó)家能源發(fā)展產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向作用，在充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上合理利用政策進(jìn)行新能源技術(shù)的探索，借助工程總承包的機(jī)會(huì)，積極推動(dòng)太陽(yáng)能、生物質(zhì)能、風(fēng)能、核能等新能源的利用，及時(shí)進(jìn)入國(guó)內(nèi)國(guó)際新能源技術(shù)市場(chǎng)，積極穩(wěn)妥地向電力相關(guān)領(lǐng)域滲透，改變單一業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，逐步建立跨行業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)技術(shù)積累，由產(chǎn)業(yè)鏈局部總承包及時(shí)轉(zhuǎn)變到總體結(jié)構(gòu)總承包[6]。

4.2 采購(gòu)管理

在囯際EPC工程項(xiàng)目中，采購(gòu)管理一直都是項(xiàng)目的重點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)的重要保證。對(duì)于一般工程建設(shè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，采購(gòu)費(fèi)用占整個(gè)合同額的比例為50%～65%，有的工程甚至可能會(huì)更高。采購(gòu)工作對(duì)于工程項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量都有著極大的影響，是實(shí)現(xiàn)工程成本控制的關(guān)鍵一環(huán)。

采購(gòu)管理工作主要包括采購(gòu)策劃工作、采購(gòu)執(zhí)行工作、催交與檢驗(yàn)工作、運(yùn)輸管理工作、倉(cāng)儲(chǔ)管理工作及售后服務(wù)管理工作等。中國(guó)水利水電工程局的黃印工程師在研究中指出，EPC工程項(xiàng)目賦予承包商較大的采購(gòu)自主權(quán)，利用好自主權(quán)的前提是承包商充分地了解業(yè)主的需求及報(bào)批流程，有意識(shí)地在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行有力引導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)報(bào)批工作和移交工作的順利進(jìn)行，并降低采購(gòu)成本。黃印還指出，采購(gòu)管理要形成較強(qiáng)的國(guó)際采購(gòu)能力，并搭建穩(wěn)定的國(guó)際采購(gòu)平臺(tái);合理選擇支付方式，提高資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，最大程度上降低資金使用成本;重視采購(gòu)合同管理，制定標(biāo)準(zhǔn)合同模板，注重標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)條款的制定;通過(guò)集成化的倉(cāng)儲(chǔ)管理來(lái)保證國(guó)際EPC工程項(xiàng)目進(jìn)度和成本管控;由專(zhuān)人負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)的環(huán)境和政治、經(jīng)濟(jì)變化形式進(jìn)行評(píng)估和把握[7]。

中國(guó)電力企業(yè)物流管理模式大體分為3個(gè)層次：電力企業(yè)物資科管理模式、物資公司管理模式和物流中心管理模式。隨著前兩種模式弊端的暴露，電力企業(yè)在物流管理模式上正逐步向物流中心管理模式過(guò)渡，該模式是我國(guó)電力企業(yè)物流管理發(fā)展的主要方向。

王亮在研究了電力公司物流管理的相關(guān)問(wèn)題后，提出利用集成化的物流管理方法能使電力企業(yè)的物流管理更加高效，并且有利于進(jìn)入較高的管理水平階段，降低相關(guān)成本。因此，電力企業(yè)應(yīng)將其作為重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容[8]。

陸玨明等指出，中國(guó)的電力企業(yè)集團(tuán)要迅速擺脫“大而全”的經(jīng)營(yíng)誤區(qū)，選擇合適的供應(yīng)商、運(yùn)輸商等建立穩(wěn)定合作關(guān)系，通過(guò)各方合作建立起供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)守望相助。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須積極尋求機(jī)會(huì)，成為核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴。相關(guān)企業(yè)建立起穩(wěn)定合作的關(guān)系，實(shí)行供應(yīng)鏈整體管理，以完整供應(yīng)鏈參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)提高電力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)份額具有不可忽視的作用[9]。

李海洋通過(guò)實(shí)例進(jìn)行了海外EPC項(xiàng)目的物流管理優(yōu)化研究，在現(xiàn)有EPC管理的基礎(chǔ)上以物流管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和信息管理等理論為支撐，立足某公司的海外EPC電站項(xiàng)目的現(xiàn)狀，對(duì)其海外EPC項(xiàng)目的物流管理全過(guò)程進(jìn)行調(diào)查研究，將物流管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和信息管理作為一級(jí)指標(biāo)，并建立起與之匹配的二級(jí)指標(biāo)。綜合運(yùn)用層次分析法和模糊綜合評(píng)價(jià)法對(duì)此進(jìn)行了深入科學(xué)的評(píng)價(jià)，讓讀者建立起了比較客觀的評(píng)判機(jī)制和選擇標(biāo)準(zhǔn)，并且針對(duì)三個(gè)一級(jí)指標(biāo)中已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題，或者可能出現(xiàn)的問(wèn)題與需要改進(jìn)的方面，提出了具有建設(shè)性的措施建議。他指出，物流管理優(yōu)化的源頭是科學(xué)選擇物流外包企業(yè)，海外EPC物流管理的成功離不開(kāi)篩選出科學(xué)、可靠的第三方物流企業(yè)，這是一切的基礎(chǔ)，整個(gè)工程的進(jìn)展都是建立在這個(gè)基礎(chǔ)上的。需要注意的是，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，仍然需要進(jìn)行物流管理平臺(tái)建設(shè)。這就離不開(kāi)信息管理，在此基礎(chǔ)上建設(shè)完善的物流管理系統(tǒng)，方能對(duì)眾多物流信息進(jìn)行有效整合[10]。

4.3 風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理是以控制與處置風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)，最大程度上避免和減少損失，是社會(huì)生產(chǎn)及各項(xiàng)活動(dòng)順利進(jìn)行的重要保障。風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)通常被分為損失前的目標(biāo)和損失后的目標(biāo)兩部分。損失前的管理目標(biāo)是通過(guò)合理預(yù)測(cè)與理論分析，避免或減少損失的發(fā)生;損失后的管理目標(biāo)是通過(guò)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、汲取教訓(xùn)，盡快恢復(fù)到巔峰時(shí)的狀態(tài)。兩者結(jié)合才是風(fēng)險(xiǎn)管理的完整目標(biāo)。

電力EPC工程項(xiàng)目是一個(gè)十分巨大和復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目建設(shè)密不可分，進(jìn)行任何活動(dòng)都會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)。電力EPC程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)具有如下特征：①多樣且復(fù)雜;②各個(gè)階段都存在風(fēng)險(xiǎn);③風(fēng)險(xiǎn)影響范圍較廣;④風(fēng)險(xiǎn)有規(guī)律可尋。

風(fēng)險(xiǎn)大致可分為招投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)、政治活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、金融經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、變更合同風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等。除此之外，業(yè)主、咨詢顧問(wèn)、分包商和供應(yīng)商也會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)主帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要是前期工作準(zhǔn)備不足、基礎(chǔ)資料不完備和責(zé)任劃分不清楚，同時(shí)，業(yè)主的資信管理狀況也會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn);咨詢顧問(wèn)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要源于顧問(wèn)自身業(yè)務(wù)熟練度和可能存在的人物性格缺陷;分包商會(huì)對(duì)項(xiàng)目工程的進(jìn)度和質(zhì)量造成影響;供應(yīng)商帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要為原材料等的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

田玉環(huán)通過(guò)對(duì)巴西Para州境內(nèi)的EPC總承包工程進(jìn)行分析，得出電力EPC工程應(yīng)對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)所采取的風(fēng)險(xiǎn)策略主要包括恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、合理的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、可承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)自留、可避免的風(fēng)險(xiǎn)自救等。同時(shí)，他還指出，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的實(shí)質(zhì)就是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，首先應(yīng)盡量避免風(fēng)險(xiǎn);如果確定風(fēng)險(xiǎn)不可避免，就需要考慮風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移;最后，對(duì)剩余風(fēng)險(xiǎn)采用其他后備的策略[11]。

謝東偉通過(guò)系統(tǒng)地對(duì)EPC總承包工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行研究，從風(fēng)險(xiǎn)管理的四大流程到風(fēng)險(xiǎn)控制的四大方法、從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)估的定性分析方法到定量分析方法，詳細(xì)介紹了EPC總承包工程的風(fēng)險(xiǎn)管理;同時(shí)結(jié)合EPC總承包工程的五大階段進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)分析，提出有針對(duì)性的措施;并介紹了菲迪克合同中風(fēng)險(xiǎn)因素的分析與應(yīng)對(duì)措施，對(duì)EPC總承包工程管理有很大的促進(jìn)作用[12]。

林曉斕針對(duì)EPC項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，包括融資風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)成本波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部成本管理風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提出了有效解決方案。例如，針對(duì)融資風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)遵循安全、低成本、靈活的原則選擇融資方式，如銀行貸款、買(mǎi)方貼息付現(xiàn)、擔(dān)保融資、銀行保函等方式;創(chuàng)造性地提出F+EPC模式，F(xiàn)為Finance，是一種在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的基礎(chǔ)上將融資相結(jié)合的模式。針對(duì)采購(gòu)成本波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可充分利用套期保值、期貨、期權(quán)等工具提前鎖定原材料和設(shè)備價(jià)采購(gòu)價(jià)，減少價(jià)格上漲帶來(lái)的損失;可以采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，比如，選擇可靠的分包商，或者購(gòu)買(mǎi)一定額度的保險(xiǎn)。對(duì)于EPC項(xiàng)目流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)中的管控可從資金支付和應(yīng)收賬款管理兩個(gè)角度進(jìn)行。針對(duì)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要及時(shí)把握項(xiàng)目或合同地區(qū)的具體政策方向，避免出現(xiàn)稅收爭(zhēng)議;采用聯(lián)合總承包方案[13]。

袁辰偉則從投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)主延遲支付導(dǎo)致資金不到位風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)、分包商違約風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)管理者違法亂紀(jì)風(fēng)險(xiǎn)這五個(gè)方面進(jìn)行考慮。雖然角度不同，但都是實(shí)際過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。他提出的解決辦法包括深入了解業(yè)主資信情況，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn);重視合同談判工作;對(duì)工程進(jìn)行合理分包，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到有效轉(zhuǎn)移;強(qiáng)化現(xiàn)金流管理，規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn);強(qiáng)化索賠管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);工程竣工后及時(shí)做好相應(yīng)的收尾工作等[14]。

4.4 項(xiàng)目成本管理

EPC項(xiàng)目成本管理需要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行充分考慮。項(xiàng)目成本不是一成不變的，其受諸多因素影響，是項(xiàng)目經(jīng)理需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。只有完善成本管理控制，才能達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期的目標(biāo)，盡可能實(shí)現(xiàn)低投入高產(chǎn)出，提高資金流動(dòng)性。所以說(shuō)，EPC項(xiàng)目的成本分析具有前瞻性，經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值都十分明顯。

EPC項(xiàng)目成本管理需要系統(tǒng)研究與成體系的組織人員進(jìn)行分析才能實(shí)現(xiàn)高效管理。根據(jù)EPC項(xiàng)目的規(guī)模、建設(shè)類(lèi)型、業(yè)務(wù)進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)和資源儲(chǔ)備情況，采用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，建立起高擬合度的理論模型對(duì)工程造價(jià)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，這就是預(yù)管理。相關(guān)人員依據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)制訂合理的項(xiàng)目成本計(jì)劃，是項(xiàng)目其他部門(mén)與人員進(jìn)行日常成本控制的重要參考。過(guò)程管理指的是項(xiàng)目成本控制的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，需要嚴(yán)格按照成本計(jì)劃進(jìn)行各項(xiàng)費(fèi)用的嚴(yán)格監(jiān)督，詳細(xì)羅列出項(xiàng)目進(jìn)程中的支出。事件管理是指對(duì)項(xiàng)目成本的評(píng)估。這要求相關(guān)人員將反饋機(jī)制得到的數(shù)據(jù)與預(yù)期進(jìn)行比較，找出存在的主客觀因素，并對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行分析，降低項(xiàng)目成本。

我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制在不斷深化改革，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)愈加成熟，但同時(shí)，企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也變得愈加復(fù)雜，這導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率提高。在這種情況下，企業(yè)唯有高效使用資金，才能進(jìn)一步提升經(jīng)營(yíng)效率。因此，成本管理就變得較為重要，加強(qiáng)成本管理對(duì)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展將會(huì)起到毋庸置疑的重要作用[15]。

高靖通過(guò)分析設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段和施工階段的項(xiàng)目成本管理，加強(qiáng)了BIM技術(shù)在相關(guān)環(huán)節(jié)的應(yīng)用，得到了理想的結(jié)果。通過(guò)不同階段數(shù)據(jù)的積累，建立起大數(shù)據(jù)平臺(tái)，方便了管理人員之間的溝通。同時(shí)，采用BIM技術(shù)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的集成化管理，完善組合和施工管理，建立信息模型，比較不同的時(shí)間和不同的過(guò)程，嚴(yán)格控制成本管理，從而極大地提高項(xiàng)目抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。隨著EPC市場(chǎng)的快速發(fā)展，EPC公司之間的競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越大。這要求各公司在滿足基本要求的基礎(chǔ)上更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，只有這樣公司才能不斷發(fā)展壯大。許多EPC公司都需要關(guān)注，這也使得EPC項(xiàng)目的成本管理成為可能，使其提升到管理學(xué)科的前沿[16]。

成都市建筑設(shè)計(jì)研究院的徐正權(quán)認(rèn)為，設(shè)計(jì)牽頭的EPC項(xiàng)目能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)院的主導(dǎo)作用，將勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行深度融合，并針對(duì)可能出現(xiàn)的情況進(jìn)行分析，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行工程造價(jià)控制。同時(shí)，成本管理效果的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)引導(dǎo)相關(guān)人員使用先進(jìn)的技術(shù)手段來(lái)進(jìn)行方案優(yōu)化設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)是一切的源頭，只有從源頭上開(kāi)始考慮才能更好地降低成本，但這并不意味著其他階段就不重要了。他對(duì)設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段、施工階段和竣工階段的項(xiàng)目成本管理都提出了有效建議，指出EPC企業(yè)追求利潤(rùn)的同時(shí)需要轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí);管理層要有壯士斷腕的決心與勇氣，改變管理構(gòu)架，采用扁平化管理提高效率;各個(gè)環(huán)節(jié)之間的高效銜接與進(jìn)度反饋對(duì)成本管理至關(guān)重要;多領(lǐng)域多層次的人才相互協(xié)調(diào)配合情況直接影響最終結(jié)果，所以要建立起溝通通道。只有主動(dòng)控制，把EPC項(xiàng)目成本管理的觀念滲透到勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工全過(guò)程中，才能真正達(dá)到控制項(xiàng)目造價(jià)、提高項(xiàng)目利潤(rùn)的目的[17]。

4.5 進(jìn)度管理

在市場(chǎng)需求不斷增加的背景下，項(xiàng)目進(jìn)度管理越來(lái)越引起企業(yè)與個(gè)人的重視。許多研究人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度管理進(jìn)行了研究，各種實(shí)際案例被引入，相關(guān)理論成果也變得越來(lái)越多，體系也逐步得到了完善。

劉歡等人指出，通過(guò)加強(qiáng)合同意識(shí)、增加合同效力、明確管理措施、制定風(fēng)險(xiǎn)流程、建立應(yīng)急機(jī)制、做好計(jì)劃接口管理、進(jìn)行動(dòng)態(tài)統(tǒng)籌調(diào)整、提高施工組織水平等措施可以優(yōu)化進(jìn)度管理效果，并在菲律賓項(xiàng)目實(shí)施中得到了有效證明[18]。

李玲針對(duì)某項(xiàng)目的管控問(wèn)題，提出進(jìn)度管理控制的方法，即點(diǎn)面控制和關(guān)鍵路徑及排序控制;并提出進(jìn)度管理措施，即進(jìn)度管理組織控制、進(jìn)度管理技術(shù)控制、進(jìn)度管理合同控制、進(jìn)度管理經(jīng)濟(jì)控制;最后從對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的監(jiān)控和對(duì)進(jìn)度進(jìn)化的糾偏兩方面來(lái)對(duì)進(jìn)度進(jìn)行控制[19]。

江信軼以電力工程EPC總承包項(xiàng)目進(jìn)度為研究對(duì)象，將關(guān)鍵鏈技術(shù)引入項(xiàng)目進(jìn)度管理中，結(jié)合工序的持續(xù)時(shí)間、資源需求、與其他相關(guān)工序的邏輯關(guān)系、安全時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)彈性系數(shù)等方面構(gòu)建基于關(guān)鍵鏈方法的EPC總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理模型，明確了當(dāng)前的EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理辦法，并針對(duì)性提出加強(qiáng)EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理辦法的有效措施[20]。

5 結(jié)論

EPC在我國(guó)的廣泛應(yīng)用催生了相關(guān)理論的研究，同時(shí)這些研究又對(duì)今后的實(shí)踐活動(dòng)起到指導(dǎo)作用。回顧最新進(jìn)展，在EPC總承包項(xiàng)目中，需要全面考慮，將理論運(yùn)用貫穿整個(gè)過(guò)程，選擇合適的組織模式，做到具體情況具體分析，靈活參考已有案例。相信隨著國(guó)家的發(fā)展與眾多科研工作者投身EPC領(lǐng)域的研究，我國(guó)EPC總承包項(xiàng)目管理研究一定會(huì)取得更大的進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)效率不斷提升。

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