華潤董事長傅育寧：和王石價值觀不同，不想再談萬科了

目前，華潤集團體量堪稱“巨無霸”，有7大戰略業務單元，16家一級利潤中心，實體企業2000多家，在職員工45萬多人。作為一個萬億央企的掌舵人，傅育寧既要像一個職業經理人善于洞悉市場、參與市場競爭；又要像一個干部一樣隨時聽從組織召喚。

四年來，他經歷了哪些壓力？他如何定義和王石之間的分歧？為什么他認為合伙人機制不一定適合央企？華潤的醫藥、房地產業務未來應如何發展？在本次采訪中，他都給出了具體的解答。

《中國企業家》：2014年您就任華潤集團董事長，那時感嘆“正面對前所未有的壓力”，為什么？現在狀態如何？

傅育寧：之前團隊和市場受到的沖擊很大，這些都需要我們用業績才能說服大家。華潤這幾年轉型和發展的都很健康，創新的業態，新的技術應用和新的商業模式方面都有成果。

《中國企業家》：作為華潤集團的董事長，您還兼任華潤醫藥板塊的董事長，華潤旗下版塊眾多，這是您唯一在公司內兼任董事長的業務板塊，是不是說明華潤對醫藥板塊特別重視？

傅育寧：我對華潤所有的業務都重視，因為這個（板塊）涉及到和北京市政府的合作，當時我去了華潤之后，順應當時北京市政府的要求，需要董事長親自兼任一下。

《中國企業家》：拿醫藥領域來說，華潤醫藥的整合是否還要繼續進行？比如制藥整合到華潤三九，保健品整合到東阿阿膠。現在還在按這樣的思路按部就班的進行嗎？

傅育寧：三九也有健康類的產品，他們有各自不同的定位，我們不會去競爭，不要去想象我們會搞這些股權之間的拆借，我們不會的，因為它做的業務不一樣。

《中國企業家》：目前華潤置地的發展您認為怎么樣，現在地產行業都被認為是夕陽產業了？

傅育寧：華潤置地現在也挺好的，保持了前十名。

夕陽產業這個說法不對，中國城鎮化建設的路還很長，華潤置地會向城市建設運營這個領域轉型，不僅建設住宅、商業地產，也包括一些建設投資的，體育運動場館，包括區域管理運營、社區管理，這些業務都是發揮華潤置地的優勢，同時積極參與中國城鎮化的進程。

《中國企業家》：最近很多委員都提到一本書叫《原則》，您看過這本書嗎，書中有一段大意是說，兩個在原則上比較相似、相同的人才能夠相處的比較愉快，您和王石的不愉快是不是大家在原則上有分歧呢？

傅育寧：我認為更核心的東西是價值觀的問題，萬科的事目前已經和我沒有關系了，我也不想再談了。

《中國企業家》：現在國內金融監管一面在趨嚴，一面又在強調新的開放？

傅育寧：金融監管趨嚴主要是針對金融亂象，是為了限制不規范的金融交易，引導金融資源支持實業發展，這些都是對國家現在、長遠有利的調整，而且都是必要的。金融市場能有健康的發展，對于實業、經濟發展本身都是有基礎性作用的。所以，它和金融對外開放發展并不矛盾。

《中國企業家》：國資委主任肖亞慶說國企改革要進一步在活力、控制力、影響力、競爭力上下功夫。以華潤為例，您怎么提升央企競爭力？

傅育寧：央企的競爭力和活力既體現在我們的產業上，也體現在我們的員工隊伍和經理人隊伍上，我們希望在機制上能夠更市場化，能夠更加有效的調動我們員工隊伍，包括我們經理人的積極性，保護他們的創業精神，同時設立必要的容錯機制，商業活動本身是一個豐富多彩的活動。

在這個過程中，創造價值、獲取商業成功的同時，一定會存在著失誤和偏差，我們必須既有鼓勵做好的機制，也要有包容走偏的容錯機制。

《中國企業家》：現在很流行的一種激勵機制就是合伙人機制，這種機制有可能會引入到央企中間來嗎？

傅育寧：這個合伙人制度未必適合所有的央企，很多央企是不適合的。合伙人制度適合高智力，以人力資源為主的公司，像咨詢行業、會計師事務所，華潤和我們很多央企不是干這個的，大量的央企都不適合。

《中國企業家》：但很多地產公司現在都在嘗試做這個，其實從效果上來講好像還是不錯的。

傅育寧：這種所謂的合伙制度取決于股東和經理人的制度安排，成為合伙人是一種安排，通過其它的股權激勵機制，或者是市場聯動的激勵機制也同樣可以解決，這不是唯一的出路。

《中國企業家》：華潤的混合所有制改革目前做得怎么樣？

傅育寧：華潤目前也正在進行混合所有制改革，其實就是增加股權方面的合作，如我們最近成為汾酒的股東了（2018年2月，華潤52億元入股汾酒，開啟全國酒業布局），這是我們和地方國企的合作，成為這家公司的第二大股東。

《中國企業家》：您認為參與一帶一路的建設需要注意哪些風險？

傅育寧：關于一帶一路：經濟環境在不斷變化中，特別是貿易保護主義對投資類的影響會增加，需要在一帶一路中關注國別風險。

《中國企業家》：2018年，您給華潤定的目標是什么？

傅育寧：我希望業績能夠追求一流，薪酬激勵制度也不落后

《中國企業家》：這個一流是什么樣的標準？

傅育寧：我們希望和世界同行最好的企業比業績，也比我們的薪酬、機制。