三愛富公司管控模式的研究與探索

徐忠偉

上海三愛富新材料科技有限公司 （上海 200025）

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大，集團公司大量涌現(xiàn)。母公司對子公司的管理和控制，不同于一般企業(yè)內部的管理和控制。如何選擇和設計符合企業(yè)特點的有效管理和控制模式，是每個集團化管理公司亟需解決的問題。

1 已有母子公司控制理論的研究

母子公司控制是一項通過約束子公司經(jīng)營管理行為從而實現(xiàn)母公司戰(zhàn)略的系統(tǒng)工程，內容包括控制目標、控制模式和控制手段等。從現(xiàn)行國內外很多優(yōu)秀企業(yè)的管控模式來看，母子公司的控制分為內部控制和外部控制，而內部控制又可以分為股權控制和非股權控制。

1.1 母公司對子公司的內部控制

股權控制是按照不同股比形成的，分為全部控權（100%股比）、多數(shù)控權（51%以上）、對等控權（50%）和少數(shù)控權（49%以下）等，其中屬于合資公司范疇的是多數(shù)控權、對等控權和少數(shù)控權3種。多數(shù)控權，在董事會中擁有多數(shù)席位，可派人擔任董事長，總經(jīng)理一般也是控股方擔任，并占據(jù)較多的經(jīng)理職位，擁有突出優(yōu)勢的決策權和經(jīng)營管理權；對等控權，在董事會中擁有半數(shù)席位，因為合資雙方各擁有對半的股權，一般是一方指派董事長，另一方指派總經(jīng)理，或者輪換擔任這兩個職務，經(jīng)理職位一般平均分配，雙方均分決策權和經(jīng)營管理權；少數(shù)控權，在董事會中擁有少數(shù)席位，一般不能指派董事長和總經(jīng)理，只占據(jù)少數(shù)的經(jīng)理職位，總體來看，只有部分參與決策權和經(jīng)營管理權。

非股權控制是指通過非資本尤其是知識和技術要素實現(xiàn)對企業(yè)的控制，從而創(chuàng)造更多收益，一般包括以下幾個方面：經(jīng)理權，通過對總經(jīng)理和各個部門經(jīng)理的任命，來控制企業(yè)的日常經(jīng)營管理；技術控制，即獨占關鍵技術，從而影響和控制公司的經(jīng)營管理；關鍵資源控制，即控制關鍵原材料、能源及其他資源等，從而影響和控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營；融資控制，通過融資合同的限制性條款來影響公司的經(jīng)營管理；分權決策控制，一般由少數(shù)股權方主張設置分權決策機制，獲得部分控制權；管理技能控制，合資某方擁有明顯優(yōu)勢的管理技能，通過管理技能的實施影響和控制公司經(jīng)營管理；文化控制，合資一方通過滲透自己的企業(yè)文化形成對合資子公司的軟控制。[1]

高股權控制有利于實施非股權控制，但有效的非股權控制也可以改變現(xiàn)有的股權地位。由此可見，股權控制和非股權控制之間具有密切互動的關系。

1.2 母公司對子公司的外部控制

驅動外部控制的因素主要有市場、研發(fā)能力和資源等，這些外部控制因素，可有效地削弱和化解合資方在這些方面的優(yōu)勢，從而實現(xiàn)對合資子公司內部活動的控制。

對于跨國合資合作：東道國一方往往在市場方面占有優(yōu)勢，可憑此爭取相應的控制權；而外方也可以通過多家合資子公司的發(fā)展，迅速做大市場，以達到削弱單個合資子公司的優(yōu)勢，進而強化對各子公司的內部控制。

2 母公司對子公司管理控制模式的思考

2.1 母公司對子公司管理控制模式類型

母公司對子公司的管理控制模式有3種：操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財務管控型。[2]

操作管控型：集團總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施，幾乎什么都管。由于要保證總部的決策能力，總部機構設置和人員配置會非常強。典型的例子如通用電氣公司（GE），為了使總部這個頭腦運轉正常，GE公司總部管理人員一度達2000多人。

戰(zhàn)略管控型：總部負責集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、資金資產(chǎn)、整體運營等的實施，各下屬公司也同時制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。這種管控模式下，集團總部相對精簡，功能也主要集中在綜合平衡、提高綜合效益上。目前世界上很多優(yōu)秀企業(yè)都采取了這種管控模式。

財務管控型：總部負責集團的財務及資產(chǎn)運營，包括財務規(guī)劃、收購和兼并、投資決策等，下屬企業(yè)只需要完成董事會下達的財務指標。這種管控模式，總部人員非常精簡，一般多見于能源、基建、零售及酒店地產(chǎn)等領域。

2.2 集權管理和分權管理的利弊

完全集權化管理：母公司對子公司的管理以行動命令為主，基本代替子公司的管理決策權，從而導致子公司對總公司過分依賴。雖然以較少資本控制較多資源，可以獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，降低投資風險；但母公司負擔重，或無暇管理，造成放任，結果往往是子公司為了小集體的利益而損害母公司的利益。

分權管理模式：母公司對子公司授權權限較大，有關事項大多由各子公司自行規(guī)劃處理，子公司工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性易于發(fā)揮。但缺點是總部主控力較弱，易形成各自為政的局面。[3]

許多時候，我們所關心的一些細節(jié)和表象，如集權和分權即使達到平衡，也只是集團公司與子公司政治力量的暫時平衡。若缺乏機制保障，仍會面臨相同問題反復出現(xiàn)的局面。所以，集團公司對子公司的控制與管理，最終一定要統(tǒng)一到現(xiàn)代企業(yè)制度和法理結構上來，必須逐漸從人治的運作模式調整到以制度建設為基礎的保障和治理結構。

3 三愛富公司管理模式的再造

一個企業(yè)選擇何種管控模式，主要考慮其產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)權關系和總部定位等因素。但無論選擇什么樣的管控模式，都要保證總部和下屬企業(yè)之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。[4]

上海三愛富新材料科技有限公司（簡稱“三愛富作公司”）是上海華誼（集團）公司（簡稱“華誼集團”）的全資子公司，核心業(yè)務主要包括氟碳化學品、含氟聚合物和含氟精細化學品的生產(chǎn)與研發(fā)。三愛富公司擁有子公司13家，其中全資子公司5家、控股公司3家、參股公司5家，分屬上海、江蘇常熟、內蒙古豐鎮(zhèn)和福建邵武四大生產(chǎn)基地，各子公司產(chǎn)品各不相同，但又在產(chǎn)品鏈上下游中互為原料和產(chǎn)品，有一定的協(xié)同效應。

截至2015年，三愛富公司總部機構臃腫，人員冗雜，機構的設置、管理職責與新的管理要求不對稱?？偛颗c子公司功能與管理職責不清晰，沒有真正搞明白“你管什么、我管什么，以及管什么事、管到什么程度”的問題?？偛繉?zhàn)略管理、關鍵崗位人才配置、重要經(jīng)營資源統(tǒng)籌安排、投資決策與資產(chǎn)交易等又存在錯管、失管現(xiàn)象。

由于缺乏有效的管理和控制手段，子公司的“獨立性”無形中被增強，由此使得三愛富公司職能條線的管理難以深入。由于管理與控制的弱化，子公司經(jīng)理層控制權過大，三愛富公司對子公司的重大經(jīng)營決策難以控制，產(chǎn)生了“內部人控制”的局面。

針對這種局面，如采用操作管控模式進行管理，勢必造成公司精力耗費巨大而效果并不盡如人意；如采用財務控制型模式，則對子公司的管理流于松散，容易失去對子公司的控制；如采用戰(zhàn)略管控模式，則有利于三愛富公司更好地對下屬企業(yè)進行有效監(jiān)控和管理。在研究了國內外大量先進企業(yè)管理理論和實踐的基礎上，同時基于華誼集團也正在向“跨市發(fā)展、一體化發(fā)展”模式邁進，認為三愛富公司對所屬企業(yè)的管理以相對集權的戰(zhàn)略控制管理模式為佳。

2016年初，三愛富公司建立了“以母公司相對集權管控為主導，以子公司自主經(jīng)營、自主管理，受控經(jīng)營、受控管理為基礎，收放適度，充滿活力”的管控模式。所謂“相對集權”，指所經(jīng)營行為都要在總部戰(zhàn)略規(guī)劃、投資發(fā)展、科研創(chuàng)新和股權管理的整體管理框架內；所謂“自主”，指在符合公司法、董事會規(guī)則和內控制度的基礎上自主經(jīng)營、自主管理。通俗地講，當子公司管理規(guī)范、經(jīng)營正常時，應當感覺不到總部的存在；當子公司管理不規(guī)范、經(jīng)營失常時，總部無處不在。

3.1 明確總部功能定位，再造組織結構，建立扁平高效的職能管理框架

三愛富公司總部的功能定位為公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資發(fā)展、科研創(chuàng)新和股權管理的中心，同時做好風險控制、安全監(jiān)管、銷售采購管理、績效考核、信息控制等工作。通過總部組織結構再造，配套管控模式要求，建立精簡高效、職責明確的扁平型組織結構，把管理部門由9個精簡為6個，人員減少三分之二?？偛坎块T的功能是服務、協(xié)調、指揮和控制，子公司要配齊配強主要經(jīng)營管理者（一把手）。調整前后各部門及其職能如表1所示。

表1 三愛富公司總部組織結構調整前后各部門及其職能

3.2 相對集權為主導，子公司自主經(jīng)營、自主管理、受控經(jīng)營、受控管理

三愛富公司從經(jīng)營風險控制，HSE（健康、安全、環(huán)境）監(jiān)察管理，戰(zhàn)略發(fā)展，銷售采購，技術研發(fā)，績效考核與人事控制，董監(jiān)事管理，文化與信息技術控制等8個方面對子公司進行管理和控制。

（1）加強經(jīng)營風險管控

內控稽查控制：根據(jù)華誼集團的內控要求，結合三愛富公司及各子公司的實際情況，有針對性地對子公司進行內控稽查，以督促、幫助子公司的內控程序符合規(guī)定并能得到有效執(zhí)行。

生產(chǎn)經(jīng)營決策控制：在提高生產(chǎn)運行技術含量、降低生產(chǎn)成本、優(yōu)化生產(chǎn)工藝、減少非計劃停車及節(jié)能降耗、節(jié)水減排等方面，與子公司共同分析研究，落實措施，保證公司正常有序、高效生產(chǎn)。在子公司銷售制度、定價機制、客戶關系管理等方面進行綜合檢查，防范和控制經(jīng)營風險，促進子公司規(guī)范經(jīng)營。

應收帳款控制：抓好應收賬款監(jiān)控，在授信等方面加強監(jiān)督和控制，利用內控稽查等有利時機進行檢查，查找問題并要求子公司規(guī)范整改。

財務控制：委派財務總監(jiān)實行重大事項聯(lián)簽制度，對企業(yè)的重大經(jīng)營決策、財務信息及其他情況享有報告權及評價權等。融資權的集中，即控制現(xiàn)金流量；運作權的集中，即統(tǒng)一協(xié)調金融機構，實現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運作。在保證公司整體利益最大化的前提下，做到資金賬戶的“零”余額、資金結算的“零”在途、資金管理的“零”風險、資金控制的“零”距離。

預算控制：從公司整體效益出發(fā)，編制年度預算，并嚴格跟蹤和監(jiān)控各子公司預算的執(zhí)行過程。通過對預算執(zhí)行過程的分析，及時提出對策，使公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃有序高效運行。

低成本戰(zhàn)略：按照“橫比行業(yè)領先，縱比再上臺階（橫比指與行業(yè)水平比，縱比指與自己企業(yè)歷史最好水平比）”的總體要求，實施成本領先戰(zhàn)略。通過對成本事前、事中和事后的控制，不斷優(yōu)化成本。標準成本核算以精細管理和技術創(chuàng)新為手段，促使成本持續(xù)改善。

權限控制：通過內控制度，明確子公司的權限，如重大資金使用、重大資產(chǎn)處置、重大合同簽署、重大對外投資、重大基建、年度預算等方面，子公司在受控、授權的基礎上自主經(jīng)營。

（2）加強HSE監(jiān)察管理

落實安全責任制：在三愛富公司內逐級落實HSE工作責任制，嚴格事故管理和責任追究。落實上海市委市政府 《上海市黨政領導干部安全生產(chǎn)責任制實施細則》要求，嚴格按照華誼集團《安全生產(chǎn)禁令 （試行）》《安全生產(chǎn)風險抵押考核實施辦法》和《生產(chǎn)安全事故事件及責任追究管理規(guī)定》等進行考核，切實貫徹事故處理“四不放過”原則，對違章違紀造成事故的責任人，堅決給予嚴肅處理。

建立健全HSE管理體系：制定公司HSE控制關鍵指標，加強事故控制、過程控制、合規(guī)性控制和以人為本指標的控制。把風險管理的著眼點放在基層崗位、放在生產(chǎn)一線。指導下屬子公司建立并實施HSE管理體系，針對管理問題提出整改措施，循序漸進，不斷完善并最終實現(xiàn)長治久安。

完善HSE檢查工作機制：科學、有效地制定HSE管理的檢查制度，針對下屬子公司制定安全責任量化考評標準，對日常HSE工作進行量化考核，開展定期和不定期的檢查和巡檢，查找安全隱患，督促迅速整改。督促子公司主要領導親自落實整改計劃、資金、責任、進度和責任人，監(jiān)督整改。

完善事故應急預案：在制定應急預案的基礎上，各子公司每月至少組織一次應急演練工作，演練包括綜合演練、專項演練及現(xiàn)場處置預案。預案演練要有書面計劃、預案學習、實時記錄、現(xiàn)場講評和書面小結，通過演練，使員工不斷地增強安全生產(chǎn)意識和自我保護能力。

分層次組織HSE教育培訓：積極組織員工進行基礎知識和專業(yè)知識以及實際技能的培訓，在抓好安全管理人員、技術人員、班組長及特種作業(yè)人員專題教育與培訓的基礎上，推行“內訓師”制度。在抓好培訓提高的同時，公司總部對不勝任工作的HSE管理人員，向各子公司提出撤換的建議。

加大HSE管理人員的考核力度：建立三愛富公司系統(tǒng)的HSE工作網(wǎng)絡，督促子公司強化HSE組織機構和人員配備。開展HSE管理人員考核，加大獎懲力度，對考核不合格的HSE管理人員，提出要求調離崗位的建議。

（3）加強戰(zhàn)略發(fā)展管理

明確公司規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略定位：以創(chuàng)新帶動產(chǎn)業(yè)鏈延伸，尋找并購契機，做到國內氟化學品行業(yè)前三，打造高附加值、環(huán)保型、產(chǎn)業(yè)鏈齊全的氟化學品供應商。其中，優(yōu)勢產(chǎn)品爭第一、氟化工行業(yè)爭第二。

夯實常熟生產(chǎn)研發(fā)基地，立足現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，做長、做全氟化工產(chǎn)業(yè)鏈，努力打造以氟碳化學品［消耗臭氧層物質（ODS）替代品、含氟制冷劑等］為主要產(chǎn)品的綜合性生產(chǎn)研發(fā)基地。力爭在2023年前后，常熟基地實現(xiàn)50億元產(chǎn)值，5億元利潤。

優(yōu)化內蒙古生產(chǎn)研發(fā)基地，做精、做深，努力打造國內領先的氟化工生產(chǎn)研發(fā)基地。對優(yōu)勢產(chǎn)品二氟乙烷（F152a）、二氟一氯乙烷（F142b）及下游聚偏氟乙烯（PVDF）和二元氟橡膠等裝置進行系統(tǒng)優(yōu)化升級，鞏固國內領先優(yōu)勢，打造成全球PVDF和二元氟橡膠的重要生產(chǎn)基地。力爭在2023年前后，內蒙古基地實現(xiàn)10億元產(chǎn)值，1億元利潤。

積極籌建新基地，選址福建邵武金塘工業(yè)園區(qū)，依托當?shù)貎?yōu)質螢石資源，打造涵蓋螢石精粉、無水氫氟酸、電子級HF、含氟聚合物、新型環(huán)保制冷劑、含氟精細化學品等，具備氟化工完整產(chǎn)業(yè)鏈的大型綜合先進制造業(yè)基地。

（4）加強銷售采購管理工作

矩陣式管理：明確銷售公司和其他子公司的管理權限與職能。銷售公司的定位是對銷售人員、市場、貿易、倉儲物流以及內控進行管理，協(xié)調、指導和監(jiān)督子公司的銷售行為；子公司著力于開拓及維護客戶、降低銷售成本、提高產(chǎn)品質量及把控市場機會等業(yè)務的執(zhí)行。公司對所有業(yè)務板塊嚴格實行“浸入式分權”管理，所有銷售業(yè)務記錄通過ERP系統(tǒng)線上管理。

信息共享，優(yōu)化聯(lián)動：以采購例會為平臺，實現(xiàn)共性物質資源整合信息共享，優(yōu)化聯(lián)動管理，子公司配合執(zhí)行，降本增效。銷售公司作為供應商的歸口管理部門和子公司供應商管理的指導部門，負責建立和維護整個三愛富公司的供應商庫 （一級供應商庫），并指導子公司建立和維護供應商庫（二級供應商庫）及其他供應商管理工作。

各司其職，導向明確：一線銷售人員負責提供動態(tài)市場需求以及產(chǎn)品質量情況，子公司負責促進在線產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品研發(fā)，并進行重點產(chǎn)品、重點客戶、重點市場的推廣，銷售公司負責跨部門協(xié)調工作。銷售訂單以“五個優(yōu)先”為原則，由銷售公司監(jiān)管，子公司執(zhí)行并根據(jù)新產(chǎn)品提獎、款到發(fā)貨等細則予以獎懲。

（5）加強技術研發(fā)管理

打造“1個中心+2個研發(fā)基地”的研發(fā)新體系：上海技術中心負責三愛富公司整體課題管理、技術研發(fā)、加工應用和上海市政府項目申請；常熟和內蒙古的2個研發(fā)基地積極推進科研資源和技術力量與生產(chǎn)系統(tǒng)的充分融合，完成在線產(chǎn)品的改進優(yōu)化，提升公司現(xiàn)有產(chǎn)品品級和質量。

課題制改革：對三愛富公司技術中心取消行政層級制管理，實施課題制改革，有效推進項目的研發(fā)進度。三愛富公司成立技術創(chuàng)新委員會，對年度研發(fā)課題進行審定，確定公司的重點研發(fā)項目。公司制定課題制考核方案，并全面推行課題制，通過半年度預考核及年度結題考核的方式，對成功研發(fā)投產(chǎn)的課題進行激勵，提升研發(fā)團隊的工作積極性。

以市場為導向：樹立“沒有市場的技術就是無用技術”的理念，以市場為導向，加快產(chǎn)業(yè)化進程。通過技術、生產(chǎn)和銷售人員共同走訪市場，拉近科研條線與客戶需求之間的距離，及時響應市場對環(huán)保、性能、應用等要求的反饋，開發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權的技術。

（6）加強人事績效管理

績效考核：對子公司定性指標的考核，主要包括子公司的戰(zhàn)略目標實施、產(chǎn)品市場占有率、技術創(chuàng)新能力、設備更新水平、員工隊伍建設等非計量因素。對子公司定量指標的考核，主要包括銷售收入、利潤總額、凈利潤、資產(chǎn)收益率，以及償債能力和運營效率（如勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)周轉率等）。

委派人員管理：完善對委派經(jīng)營者的激勵與約束機制。修訂和完善委派經(jīng)營者考核評價體系。修訂《子公司高級管理人員薪酬及年度績效考核管理辦法》，細化企業(yè)管理目標考核指標，突出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、重大項目建設、資金、費用、降本增效等關鍵業(yè)績指標的考核。引導經(jīng)營者在抓經(jīng)濟指標的同時，更注重企業(yè)內部管理?？己私Y果與經(jīng)營者風險工資和績效獎勵收入相掛鉤。通過對委派人員的考核，不斷選拔和培養(yǎng)出具備運籌力的優(yōu)秀子公司總經(jīng)理、具備控制力的子公司黨組織書記、具備執(zhí)行力的優(yōu)秀基層骨干管理人員。

（7）加強董監(jiān)事會管理

三愛富公司對下屬控股子公司實行董事會議事的管理決策制度，根據(jù)公司章程委派相應數(shù)量的董事，代表公司行使董事權力；授權公司董事會行使股東賦予的職權，決定公司的重大事項。董事會會議每年至少召開2次。另外，會議議案分別由經(jīng)營管理層和董事個人按各自的職責分工或職權向董事會秘書提交。

三愛富公司對下屬全資子公司實行執(zhí)行董事的管理決策制度，執(zhí)行董事由公司委派，代表公司行使股東賦予的職權。執(zhí)行董事每年至少2次向公司報告子公司經(jīng)營情況、重大事項等相關事宜，并依據(jù)公司所作決定執(zhí)行相關事項。

三愛富公司根據(jù)公司章程對下屬子公司委派監(jiān)事組成監(jiān)事會或執(zhí)行監(jiān)事，行使職權，以完善公司法人治理結構。監(jiān)事會會議每年至少召開2次。

（8）加強文化信息管理

加強文化建設：在華誼集團“開放、責任、誠信、實干、包容”的企業(yè)精神和“知行合一、常德不離”的價值觀指引下，逐漸形成了三愛富公司“陽光華誼、科技氟源”的企業(yè)文化。樹立了“沒有功勞便是過，沒有創(chuàng)新便是惰”的干部績效觀，“橫比行業(yè)領先，縱比再上臺階”的企業(yè)管理觀，“打造‘金牛型’企業(yè)”的企業(yè)發(fā)展觀。

信息化建設：通過信息系統(tǒng)平臺實現(xiàn)信息對稱，將各子公司的市場、生產(chǎn)、財務、重大合同執(zhí)行等信息集成于平臺，完善公司的現(xiàn)代化管理手段。建設多地視頻會議系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的高效傳輸，使總部與各子公司保持交流暢通。

4 結語

新的管控模式實施以來，三愛富公司的管理思想從單一型企業(yè)管理向集團型的 “金字塔”管理轉變；管理職能從單純的公司自身管理向控股型公司管理轉變；管理方法由純粹的總公司型管理向母子公司管理轉變。公司真正形成了母公司相對集權管控，子公司自主經(jīng)營、自主管理，受控經(jīng)營、受控管理的局面。

總部戰(zhàn)略管控，職能部門功能是服務、協(xié)調、指揮和控制，而子公司則受控經(jīng)營、充滿活力，由此帶來一系列改變：公司在本質安全方面做到了任何事故都可以預防，公司產(chǎn)品更加適銷對路，質量穩(wěn)定；公司的人均勞動生產(chǎn)率大幅提高；公司所研發(fā)的新產(chǎn)品、新技術朝著國內領先、國際先進方向邁進。2016年，三愛富公司在前一年虧損達24 121萬元的基礎上實現(xiàn)扭虧為盈，當年實現(xiàn)利潤8849萬元，并在2017年實現(xiàn)利潤33 208萬元，2018年實現(xiàn)利潤61940萬元。

未來，三愛富公司將在目前管控模式的框架下繼續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，助推公司管理再創(chuàng)新臺階、經(jīng)營再創(chuàng)新佳績。