基于承包商視角淺析EPC國際工程合同管理

孫昌浩，郭亮輝，史偉亮，張 俊

(中國水利電力對外有限公司，北京 100120)

1 EPC項目模式簡介

EPC(Engineering、Procurement、Construction)是指總承包商在保證工程安全、質(zhì)量、速度以及造價等方面的前提下對工程的設(shè)計、材料與設(shè)備的采購、工程的施工、試運(yùn)行期的工程維護(hù)等全過程、全方位的總承包。不同于我國傳統(tǒng)的施工總承包，在EPC工程中，總承包商根據(jù)其與業(yè)主方簽署的EPC合同的約定，全面承攬了工程設(shè)計、施工、采購、試運(yùn)行等工作，最終交付給業(yè)主一個各項功能與指標(biāo)都符合合同規(guī)定的工程。在EPC工程建設(shè)期內(nèi)，由于設(shè)計、采購、施工各項工作的深度交叉和充分協(xié)調(diào)，可以有效的達(dá)到縮短工期，保證質(zhì)量和節(jié)約成本的目的。EPC工程的常規(guī)模式如圖1所示。

圖1 EPC工程的常規(guī)模式

2 蘇阿皮蒂項目模式簡介

和大多數(shù)EPC項目一樣，蘇阿皮蒂水利樞紐項目由中國水利電力對外有限公司(CWE)與業(yè)主簽署EPC交鑰匙合同，負(fù)責(zé)整個項目的設(shè)計、采購和施工安裝，并提供試運(yùn)行服務(wù)。

在EPC合同體系外，蘇阿皮蒂項目由幾內(nèi)亞大項目辦及公共合同局(ACGPMP，幾內(nèi)亞政府部級單位)負(fù)責(zé)監(jiān)管，其委托法國蘇伊士燃?xì)饧瘓F(tuán)旗下特克貝爾工程公司(TEF)作為其代表負(fù)責(zé)監(jiān)督蘇阿皮蒂項目的實(shí)施；在EPC合同體系內(nèi)，CWE采用自營+專業(yè)分包的管理模式，設(shè)計、施工及安裝任務(wù)分別分包給黃河勘測規(guī)劃設(shè)計有限公司和中國水利水電第三工程局有限公司，主材及設(shè)備采購任務(wù)由CWE自行承擔(dān)。同時，CWE還聘請二灘建設(shè)咨詢有限公司作為內(nèi)部監(jiān)理，負(fù)責(zé)項目生產(chǎn)的質(zhì)量；聘請中國的水電專家組成專家組，作為項目的技術(shù)顧問解決項目實(shí)施過程中遇到的技術(shù)難點(diǎn)。其經(jīng)營模式簡化如圖2。

圖2 經(jīng)營模式

該種模式基于CWE在幾內(nèi)亞實(shí)施的凱樂塔水電站項目的成功經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合蘇阿皮蒂項目工程量大，工期緊的特點(diǎn)，充分發(fā)揮了“專業(yè)人員辦專業(yè)的事”的特點(diǎn)，有效地推進(jìn)了項目進(jìn)展。

3 蘇阿皮蒂項目合同管理

3.1 對外主合同管理

蘇阿皮蒂項目采用的合同版本基于國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)在1999年制定的《設(shè)計采購施工(EPC)/交銀匙工程合同條件》(又被稱為“銀皮書”)，為固定總價合同。CWE作為EPC總承包商，承攬了項目前期策劃階段的絕大部分工作(業(yè)主在項目實(shí)施期只對項目的整體性和原則性負(fù)責(zé))，承擔(dān)著項目實(shí)施過程中的設(shè)計風(fēng)險、采購物價波動風(fēng)險、施工安全風(fēng)險等絕大部分風(fēng)險。

由于EPC合同的特點(diǎn)，承包商要想在項目實(shí)施過程中通過索賠、變更等方式獲取額外收益的可能性極小，因此EPC總包商需要在項目實(shí)施過程中合理利用EPC合同賦予總包商的權(quán)力盡可能的爭取自己的權(quán)益，以增加自身的抗風(fēng)險能力，保證利潤空間。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)利用EPC合同的結(jié)算特點(diǎn)，通過一定的商務(wù)手段，確定對自己有利的結(jié)算模式，制訂有利的結(jié)算計劃，盡可能提前地提取工程款。

(2)利用EPC合同中的質(zhì)保金保函置換條款，提前用銀行保函置換扣壓在業(yè)主處的質(zhì)保金，提前回收資金，提升資金流。

(3)利用承包商的設(shè)計主導(dǎo)地位，通過不過斷地進(jìn)行設(shè)計及工藝優(yōu)化，在保證工程功能和質(zhì)量的基礎(chǔ)之上削減成本。

(4)利用承包商負(fù)責(zé)整個項目設(shè)計、采購及施工的優(yōu)勢，合理配置資源，科學(xué)合理的組織，使得各階段的工作深度交叉(如“邊設(shè)計、邊施工”)，避免設(shè)計、采購、施工、安裝環(huán)節(jié)之間的推諉，提升效率，縮減工期，降低成本。

(5) 利用EPC合同規(guī)定的不可抗力、變更等索賠條款，爭取商務(wù)談判籌碼。

(6) 利用商務(wù)運(yùn)作，更大程度地在合同中爭取免稅條款，并聘請專業(yè)的會計事務(wù)所，合理避稅。

3.2 對內(nèi)分包合同管理

作為EPC項目，承包商能否最終完成經(jīng)營指標(biāo)，保證項目利潤，很大程度上取決于其對內(nèi)分包合同管理是否科學(xué)。因此，EPC總包商需要在項目實(shí)施之初即建立完善的對內(nèi)分包合同管理制度，構(gòu)建合同管理體系，確保利益最大化。

3.2.1分包合同類型管理

由于EPC總包商承擔(dān)了EPC合同中的絕大部分風(fēng)險，且國際工程所在國(特別是非洲地區(qū))的政治、社會及文化的不同導(dǎo)致風(fēng)險的可能性較大，EPC總包商在對內(nèi)分包上往往需要通過選擇合理的分包合同類型，有選擇的轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險給分包商承擔(dān)。從這個角度而言，在進(jìn)行充分論證工程量及價格的基礎(chǔ)上，EPC總包商可以有針對性的簽署一些固定總價合同、部分固定總價合同或者增加一些保護(hù)性條款來減少由于工程量的變化、物價波動等帶來的合同價格增加風(fēng)險，從而降低分包成本。

蘇阿皮蒂項目在實(shí)施過程中，在施工安裝分包合同中，即通過合同談判選擇將機(jī)電安裝部分，臨建設(shè)施部分以及土建施工中的模板、止水等項目合同價格固定不變，有效地分?jǐn)傢椖吭趯?shí)施過程中的部分風(fēng)險。

3.2.2分包合同簽署管理

分包合同的簽署對于合同履行非常重要，直接關(guān)系到分包工程能否順利實(shí)施。從分包工程的招投標(biāo)至合同條款的談判再至合同審批及簽署的整個過程中，EPC總包商都需要高度重視，盡可能的保護(hù)自身的利益。

3.2.2.1 招投標(biāo)管理

根據(jù)國家法律法規(guī)相關(guān)規(guī)定，EPC總包商應(yīng)將達(dá)到要求的工程、供貨及服務(wù)標(biāo)的通過招標(biāo)的方式分包給相關(guān)中標(biāo)單位。與國內(nèi)工程不同，國際工程往往因?yàn)楣こ趟趪姆伞⒔?jīng)濟(jì)等原因，沒有條件進(jìn)行招標(biāo)及采購。例如，幾內(nèi)亞法律規(guī)定水泥必須由本國企業(yè)生產(chǎn)，不允許進(jìn)口，蘇阿皮蒂項目只能在本地企業(yè)中選擇水泥供貨企業(yè)，而本地企業(yè)的生產(chǎn)能力又無法滿足生產(chǎn)需求。因此，最終只能從多個水泥廠家進(jìn)行采購。EPC總包商在境內(nèi)應(yīng)該建立完善的招標(biāo)及采購管理體系，認(rèn)真開展招標(biāo)工作，選擇合適的中標(biāo)單位。而在境外，EPC則應(yīng)提前做好調(diào)研及預(yù)案，結(jié)合工程所在國的實(shí)際情況做好招標(biāo)及采購工作，確保項目生產(chǎn)，合理降低成本。

3.2.2.2 合同談判管理

考慮到國際工程的特殊性，EPC總包商應(yīng)充分站在風(fēng)險防范以及自身利益最大化的基礎(chǔ)之上，在合同談判中，積極為自身爭取，在合同中加一些保護(hù)性以及風(fēng)險分擔(dān)的條款，并盡可能確保合同條款詳細(xì)完善，避免合同漏洞。例如在分包合同中增加與結(jié)算及主合同權(quán)利義務(wù)相關(guān)的“背靠背”條款，增加強(qiáng)制性保險條款、合同優(yōu)先級條款、工程量清單漏項條款以及工期延誤罰款條款等等，確保合同執(zhí)行過程中的自身利益得到保障。

3.2.2.3 合同審批簽署管理

建立嚴(yán)格的合同審批簽署制度，構(gòu)建完善的合同審批簽署流程，對于防范合同風(fēng)險至關(guān)重要。通過制度約束，能有效地避免人為因素引發(fā)的風(fēng)險。同時，加強(qiáng)審批，也能最大程度地減少合同漏洞導(dǎo)致的風(fēng)險。

3.2.3分包合同履行管理

工程成功與否，分包合同的高效履行是關(guān)鍵。站在EPC總包商的角度，需要通過履行合同實(shí)現(xiàn)對各個分包商的管理，以推進(jìn)項目進(jìn)程，重點(diǎn)表現(xiàn)在以下幾個方面：

3.2.3.1 分包合同承包范圍、責(zé)任劃分管理

實(shí)踐證明，沒有一份合同是可以完美到詳盡一切的，故而在合同履行的過程中，合同雙方需要進(jìn)一步確認(rèn)某部分的具體范圍。所以，合同承包范圍以及責(zé)任劃分管理工作始終貫穿整個合同履行期，并且對合同的順利實(shí)施有十分重要的影響。EPC總包商在項目實(shí)施過程中會與多個分包商簽署數(shù)十份分包合同，涉及設(shè)計、施工、采購及咨詢服務(wù)等多個專業(yè)，這些分包工作在項目實(shí)施的過程中的空間和時間上都有交叉。因此，EPC總包商在履行分包合同時，必須盡快明確界定該分包商的工作范圍及責(zé)任，以避免由于職責(zé)不清，影響工程進(jìn)展。

3.2.3.2 分包合同結(jié)算管理

對于EPC總包商而言，分包合同中約定的其最主要的義務(wù)之一即是按時支付進(jìn)度款。因此，EPC總包商應(yīng)按照合同的規(guī)定，履行合同義務(wù)。把合同進(jìn)度款的支付作為一個控制點(diǎn)，定期核算已完成工作量以及增加的簽證費(fèi)用，堅決杜絕無故提前或者逾期結(jié)算；及時整理好進(jìn)度款結(jié)算支撐性材料，滿足合同要求；盡量合理避免向多個分包商同時集中付款，以免影響整個項目的資金流。

3.2.3.3 分包合同工期管理

分包合同中的工期節(jié)點(diǎn)，通常是根據(jù)項目總進(jìn)度計劃安排，任何一個工期的延誤，都可能導(dǎo)致后續(xù)工作無法及時開展，最終影響項目總工期。而工程總工期的延誤，EPC總包商往往需要履行罰款義務(wù)以補(bǔ)償業(yè)主損失。因此，EPC總包商在合同執(zhí)行過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照合同約定的工期節(jié)點(diǎn)對分包工作的進(jìn)度進(jìn)行控制，并在發(fā)生延誤時，執(zhí)行分包合同中的延誤罰款條款，與分包商共同承擔(dān)損失。

3.2.3.4 合同保函管理

對于EPC總包商而言，分包合同的保函是保障其合法權(quán)益的重要舉措。因此，在合同履行過程中，EPC總包商一定要加強(qiáng)合同保函的管理工作，建立動態(tài)臺賬，及時要求分包商辦理保函延期，有效避免合同違約風(fēng)險。

3.2.3.5 合同變更管理

在項目執(zhí)行過程中，合同變更發(fā)生的概率極大。EPC總包商在分包合同履行的過程中應(yīng)加強(qiáng)對變更索賠的管理，針對滿足合同條件的變更索賠應(yīng)予以及時確認(rèn)支付。同時，EPC總包商也應(yīng)充分熟悉合同條款，提高反索賠的能力。

4 問題與思考

蘇阿皮蒂作為大型的水電國際工程，其在實(shí)施的過程中，雖然合同管理工作有效推進(jìn)，但是由于各方面的原因，仍然存在一些不足，主要如下：

(1)由于受工期影響，蘇阿皮蒂項目是典型的“邊設(shè)計、邊施工”項目，因此許多分包合同在合同簽署階段，其部分工程內(nèi)容存在沒法準(zhǔn)確界定或者遺漏的現(xiàn)象，導(dǎo)致在合同履行難度加大。

(2)由于國際工程的買方優(yōu)勢，EPC合同的糾紛解決渠道有限，且在糾紛解決的過程中，業(yè)主往往比較強(qiáng)勢，承包商存在無法合理保障自己合法權(quán)益的風(fēng)險。

(3)幾內(nèi)亞雖然政局相對穩(wěn)定，但是政府機(jī)構(gòu)辦事效率較低，且還會出現(xiàn)內(nèi)部管理混亂的現(xiàn)象，如出現(xiàn)在幾內(nèi)亞簽證辦理部門合法辦理的簽證不予認(rèn)可的案例，承包商應(yīng)提前做好預(yù)案。

(4)在履行與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)簽署的分包合同過程中，工期控制難度較大，很難真正執(zhí)行工期延誤罰款條款。