基于SWOT分析的供水集團發展戰略研究

程文旭

(遼寧省水資源管理集團有限責任公司，遼寧 沈陽 110166)

1 研究背景

L集團是由事業體制下的9大水庫管理局以及輸供水公司等62家各類企業整體劃轉組建的省屬國有企業。失去了事業體制的保護傘，原有的管理經驗已不能滿足市場化的競爭需求，需要用競爭的視角來謀發展。一套全方位的企業戰略來指導L集團建立內部控制體系和業務發展已迫在眉睫。

2 SOWT分析

戰略分析是通過對組織機構有關的資料進行收集和整理，分析組織的內、外環境，了解企業的地位、資源和戰略能力，所處的環境變化，以及這些變化將帶來機會還是威脅。SWOT戰略分析工具是企業戰略咨詢及管理咨詢中經常使用的一種分析方法：從企業內部用來確定本身的競爭優勢(Strength)，競爭劣勢(Weakness)，從企業外部來研究其機會(Opportunity)和威脅(Threat)，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。

利用SWOT分析模型工具，對L集團公司轉企改制以來所處的外部環境的變化、內部自身優勢和存在的問題進行分析，進而制定出集團轉企改制后的發展戰略規劃。集團公司的內部優勢、劣勢，外部環境的機會和威脅，以及由此制定的戰略方向，詳見表1。

3 總體戰略

通過分析，L集團公司總體發展戰略為：轉企建制、保障公益、五大板塊、產融結合。轉企建制是保障順利完成事轉企改革，建立健全現代企業管理制度，保障公益是確保集團的公益職能得到履行，轉企建制和保障公益體現集團公司的職能戰略；五大板塊即供水、投融資、能源、漁業以及旅游業務，產融結合即產業發展和投融資密切配合，雙輪驅動，五大板塊和產融結合體現集團公司的競爭戰略。

4 職能戰略

4.1 保持總體穩定

集團公司發展的立足根本在于內部穩定，確保生產經營的穩定有序，牢牢抓住供水主業核心，有序發展培育產業，穩妥開展資本運作行為；同時，確保職工隊伍穩定，提高全體職工的企業認同感與歸屬感，精心打造優良的企業文化。

4.2 建立健全管理制度

委托市場資訊研究機構經充分的調研和意見征求，開展規范化、現代化的企業管理制度建立工作。

4.3 完善組織架構

基于穩定、合理、健全和高效的原則，通過對未來發展態勢的預測和分析，制定出科學的集團組織架構，明確部門權責和崗位職責，保證集團運營良好、管理規范、不斷發展。

4.4 建立市場化薪酬績效體系

以目標與指標的雙向考核為總體原則，分類制定績效考核制度，充分激勵干部、員工創業、干事的內生動力。試行高級管理人員以年薪制為主，結合期權、股權、高額福利、商業保險的多元化獎勵；中層以業績導向的薪酬為基礎，分享企業成果為輔；基層干部以具有競爭力的薪資水平為主。

表1 集團公司SWOT分析象限表

4.5 人力資源戰略

理清人才管理思路，大力發展人才強企的人才培育戰略，培育員工飽滿的“主人翁”責任感，提升員工的勞動效率、收入水平與歸屬感，強化企業的核心技術、管理水平和競爭能力，為集團公司各項業務的順利推進和可持續發展提供堅實的人力資源保障及智力支持。

4.6 財務戰略

重點解決財務基礎工作，形成基本秩序；建立健全各項財務規章制度；建立財務會計綜合網絡平臺，財務會計工作達到國有企業先進水平。

5 競爭戰略

集團公司依托自身資源，制定了五大板塊、產融結合的市場競爭發展戰略。五大板塊分別為供水、投融資、能源、漁業以及旅游業務，同時通過制定完善的資金調度和投資、融資管理工具，助力五大板塊產業發展。

5.1 供水板塊

貫徹落實習近平總書記“節水優先、空間均衡、系統治理、兩手發力”治水方針，強化防洪調度和雨洪資源利用研究，完善防洪調度協調機制，與政府主管部門共同處理好防洪興利關系。L集團公司在履行好社會責任和義務的前提下，立足于盤活國有資本，扎實做好供水經營工作，主動延長供水產業鏈條，擴大水產業經營范圍，持續增強發展潛力。圍繞高效科學的防洪、供水調度與管理，不斷完善水價形成與水費收繳機制，積極開拓用水市場。

5.2 投融資板塊

高效利用現有資源、多方位增強盈收能力、逐步理順管理體制，建立多支品牌隊伍，培養高端技術與管理人才。把握優質服務為先、風險評估在先的原則，持續開展業務建設，不斷拓展業務領域。夯實板塊總量基礎，不斷增大板塊收益，逐步提升板塊投融資能力。

開展內部資源清理整頓、構建產業鏈條。通過組織機構搭建和相應資源保障配備，開展適宜工程總承包項目，逐步增大板塊資本總量；繼續完善產業鏈條、培養高端人才、提高業務能力、拓展業務范圍、提升服務水平和企業資質等級，增強板塊市場競爭力和融資能力，為擴展業務范圍奠定基礎。

業務具體開展要立足省內，逐漸向省外和國外市場進軍。根據市場需求適時整理資源，扭轉單一業務競爭力偏弱局面。發展核心要圍繞咨詢設計企業市場開發龍頭帶動，工程招標代理、工程監理、工程施工、試驗檢測企業密切配合，重點推進工程總承包業務，根據市場實際需求和能力建設需要，適時開展代建制業務。

5.3 能源板塊

集團立足現有水力發電產業，系統整頓現有水電產業資源，規范水電管理，理順產權事宜，結合輸調水工程建設，輔以科學的供水與發電調度，因勢利導擴大水電產業的裝機容量和發電收入。同時要優先開發水庫管理范圍內無爭議的可利用土地資源，根據市場經濟和產業政策變化，適時發展光伏發電產業。構建清潔能源公司，為未來良性經營和可持續發展開辟新途徑。

5.4 漁業板塊

集團漁業發展本著整合資源、加快發展、做大做強的原則，充分發揮飲用水水源地資源優勢，大力實施品牌戰略，打造東北淡水有機漁業第一大名牌，提升主導和調控市場的能力，達到立足生態、做強有機漁業的目的，實現從傳統漁業向現代漁業的轉變。

5.5 旅游板塊

按照“保護水生態、發展水經濟、傳承水文化、弘揚水精神”的建設理念，堅持在水源保護和防洪供水安全前提下開展生態旅游，統籌兼顧處理好水庫功能保護與旅游開發的關系，劃定各水庫旅游功能分區和水源生態保護紅線，突出地域差異和自身特色。本著深度挖掘現有資源和少投入多產出的原則，以自然山水休閑體驗度假型為主線，將觀光游覽、休閑度假、科普教育、生態養生、垂釣、漁業特產等有機融合，實現水生態、水經濟和水文化協同發展的特色旅游新格局。

6 結語

通過職能與競爭戰略的有效實施，L集團自成立以來營業收入大幅增加，基本建立了現代企業經營管理制度，經營效益已扭虧為盈，取得了良好的經濟成果，助推了當地的社會發展。但是，在戰略應用過程中我們發現，當內、外部環境發生變化時，原有優勢、劣勢、機遇以及威脅會相互轉化，這就需要戰略制定者及時跟蹤戰略執行情況，動態地分析企業內、外部環境對集團發展的影響，及時調整戰略措施，應對可能出現的危機。