基于業財稅一體化的財務共享中心構建

摘要：在推廣“互聯網+”的大環境下，財務共享中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣，可以顯著降低集團公司的運營成本。在新征管體制下，如何建立財務共享中心，有效提升財務管理能力，增強企業核心競爭力，是當前中國企業迫切需要解決的問題。本文提出了基于業財稅一體化的財務共享中心應用模式，以HY集團為例探討財務共享中心的構建，為財務轉型提供先決條件，以期為國內集團企業提供一個路線作為借鑒和參考。

關鍵詞：財務共享中心;業財稅一體化;流程優化

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）04-0032-03

一、財務共享中心相關理論概述

1.財務共享中心概念

共享服務概念最初是由Robert Gunn等人提出的一種新的管理模式，起源于20世紀80代的美國，其核心是不同子公司或業務單元可以共享組織、技術和人員等資源。Mooler（1997）提出共享服務中心是一個獨立的組織實體，為企業內非單一業務服務。Barbara Quinn等（1998）認為“共享服務是一種商業模式”。ACCA（2002）指出，共享服務中心允許公司獲得更高級別的不同業務單位的信息和財務狀況，并更快地執行會計職能。Bryan Bergeron（2003）認為，共享中心是指每個業務部門的業務職能都集中在一個新的業務部門，具有半自治特征。縱觀國內外共享服務和外包服務的發展，很明顯財務共享服務已成為其不變的重要主題。國內對財務共享服務的研究起步較晚，劉漢進（2004）提出，共享服務可用于人力資源、財務等方面，將有效整合資源和完善功能。陳虎和董皓（2008）提出，財務共享服務實質是運營管理模式的創新，關鍵是依托于信息技術。何瑛（2010）認為，財務共享服務是在對公司內各流程精簡化和標準化的基礎上進行整合財務運作、再造管理流程的制度安排。張慶龍（2015）指出，財務共享服務本質是建立在信息技術基礎上的流程共享。吳碧峰（2017）認為，財務共享中心是一種全新的集中式財務管理模式，是一系列軟件系統的集成，是一種全新的組織架構形式，也是一系列標準化、規范化流程的結合體，可以是一級部門、決策部門，或是一家獨立的法人公司。

據此，國內外對財務共享中心相關概念的研究比較統一，大致可歸納為，財務共享中心是一種創新的作業管理模式，通過對業務部門的會計核算業務等進行重組，將財務人員集中在一個相對獨立的中心進行程序化、標準化處理，從而降本提效，創造企業價值。

2.財務共享中心實踐

當前，“共享服務”運作模式已被眾多《財富》世界500強公司所廣泛接受和使用，IMA（Institute of Management Accounting）的一項研究對100家《財富》500強企業中實施和未實施共享服務的公司進行了比較，結果顯示，所選擇的6項共享功能的成本平均下降83%。根據埃森哲公司在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。而全球第一個財務共享服務中心出現在美國福特公司，隨后快速發展，與當初只有中興、華為等少數幾家公司在孤獨探索不同，中國一半以上的大型企業也已開始使用財務共享服務，甚至行政事業單位也都在籌劃和啟動FSSC建設項目，主要發展歷程如圖1所示。

2017年，中興財務云與ACCA、GE全球運營對中國財務共享服務領域的調查結果顯示，對于已經建立財務共享服務中心的受調研企業，實施共享服務取得的最主要成效排序前五位是：加強總部的管理與監控，提高效率、促進流程標準化，形成企業數據中心支持經營決策，投入更多精力支持公司戰略，以及成本節約[8]。

實踐表明，應用財務共享服務模式對于提高企業管理的效率、控制企業成本具有極其重要的現實意義，最終推動企業整體價值的提升。特別對于大型的、跨區域的企業集團來說，構建財務共享中心將是企業可持續發展的必然選擇。

3.基于業財稅一體化的財務共享中心應用模式

伴隨著財務管理模式的變革，財務共享中心從孕育到成熟發展，大致經歷了四個階段：分散—集中—共享—外包，呈階梯式發展。而在當今日新月異的大背景下，財務共享中心將不斷向更為廣闊的方向發展。

與此同時，我們也可以看到，在財務共享服務的應用深度和廣度方面，中國的企業已呈現出代際的差異，先進和后進的差距不僅體現在業務流程、核心技術、信息系統、組織架構等設計方面，還要注意發展戰略、管理理念和經營模式等問題。在當前新征管環境下，更要加強業務鏈協同及稅務籌劃。通過深度咨詢和調研，發現企業在業財稅方面主要關注以下幾個問題，如是否建立合規合理的核算體系、財務政策的執行力、內控是否完善、財務數據的有效性，處于不同階段企業的股權架構搭建，企業所得稅、增值稅、股東分紅稅等稅收的平衡、社保入稅一致與否、銷售傭金及零星小額采購等無票支出如何處理等。

據此，本文探討提出基于業財稅一體化的財務共享中心應用模式，如圖2所示。針對這些主要關注點，綜合考慮業務、財務再融入稅務，但稅務的規劃離不開業務鏈條的梳理和財務核算，自然而然“業財稅”融合在一起。通過融合企業戰略規劃、商業模式、業務架構、管理理念、政務環境、稅務執法力度、政府扶持政策，以及稅法、民商法、行政法規等綜合信息后制定一套解決方案，再利用信息技術，構建平臺資源渠道去落地實施。

基于業財稅一體化的財務共享中心模式，實質是建立業務驅動的財稅一體化信息處理流程，實現“四流合一”，即通過流程再造與技術創新，使財務數據、稅務數據和業務數據融為一體，最大限度地實現數據共享，實時掌控經營情況，改變分散低效的財務管理現狀，在成本節約、合規內控、風險管理、業務拓展支撐及企業變革推動等多個方面發揮有效作用。

二、案例分析——HY集團基于業財稅一體化的財務共享中心構建

1.HY集團簡況

HY集團致力于商業地產、工業地產及文化旅游地產的投資開發，建立以HY品牌為導向的商業綜合體、商業街、寫字樓、娛樂、餐飲、酒店、物業服務等多種業態的商業模式，并依托旗下商業生態業務，面向產業鏈上下游客戶，打造“平臺+軟件+數據”的房地產全鏈條服務體系。

HY集團目前在財務管理方面存在以下主要問題：預算管理形式化，如執行超預算報銷，備用金支取不規范等，整體預算控制效果不佳;成本管理水平有待提高，如隨著營銷網絡逐漸增大，對各地區分公司的財務工作管控力不足，不同區域的財務工作量分工與人員配置不匹配，財務信息獲取有效性和及時性難以保證，運營成本逐年升高等;資金管控風險加大，隨著各地辦事處和分公司的快速成立，銀行賬戶較多，資金分散，集團總部無法對資金實行有效的管控。

HY集團已先后投入使用了多個業務系統，包括房地產智慧客戶管理系統、房地產電子商務精準營銷系統、智慧社區系統以及衍生其他增值服務平臺等一系列云服務平臺和移動終端平臺、人力資源管理系統、債權債務系統等，這些將為構建財務共享中心提供了強有利的支撐和保障，加快推進HY集團業財稅一體化建設。

2.HY集團業財稅一體化的財務共享中心模式

結合HY集團的實際情況，嘗試構建基于業財稅一體化的財務共享中心平臺，該平臺以傳統財務共享（包括費用、核算、報表、資金等模塊）為主體，向前融合業務共享（借助成熟的電商平臺），向后融合稅務共享（包括銷項發票、進項發票、稅金管理、稅務風險等模塊），智能技術引擎貫穿于整個流程作為技術支撐，如圖3所示。

在業務共享方面，借助成熟的電商平臺實現對企業差旅服務、辦公用品、內部資源和商品、服務等的互聯網化在線管理，使財務數據和業務數據融為一體，確保交易的透明化和數據的真實化。在稅務共享方面，打通了稅務數據與交易的關聯，可以改變HY集團企業不同地域、不同組織間各自為政的稅務處理模式，實現集團內稅務業務的一體化申報、處理及稅務籌劃、稅務風險的一體化管控。在智能技術引擎方面，借助機器學習、自然語音處理、規則引擎等人工智能技術，實現會計核算流程的自動化，大幅提升會計處理的效率。

3.HY集團業財稅一體化的財務共享中心構建

財務共享中心的構建不是一蹴而就的，它需要長遠目標規劃，在嚴謹的調研評價基礎上科學規劃項目的整體實施方案。結合HY集團的主營業務，重新梳理規范業務和管理流程，這是實施方案構建的首要要素;根據HY集團目前的組織架構，建議采用戰略指導型的集團管控模式，把財務共享中心平行于集團公司財務部門進行管理，在內部組織設計上考慮不同區域客戶的業務特殊性和不同崗位職能的專業度，對同質業務進行歸并，如按核算及報表、資金結算劃分不同的業務模塊，在核算業務模塊中，按照客戶的業務區域進一步分組，對各業務單元的人員進行合理配置，提升財務共享中心的服務水平和客戶滿意度;HY集團當前的信息平臺是構建業財稅一體化共享項目成功實施的關鍵要素，需積極推進現有業務系統與財務系統的融合，發揮各系統間的協同作用，并緊跟新興技術的發展，與時俱進，促進HY集團的財務共享中心真正發揮最大效用;為了確保HY集團財務共享中心有能力達到預期，還要在流程設計、績效、質量、服務等各個方面建立管理體系保障。此外，在構建實施財務共享中心的整個過程中，還需加強變革風險管理，才能保證共享中心的成功運營與健康發展。

當然，財務共享中心的構建也不是一勞永逸，HY集團在構建實施的持續監控和可行性分析基礎上，基于財務共享中心運作的時效、成本、質量和服務數據，建議采用D+PDCA循環法對流程進行跟蹤和評估，不斷優化，建立長效管理機制。

三、展望

財務共享是個系統工程，本質上是人員、組織、流程、系統。換言之，財務共享中心是基于統一的系統平臺、會計核算方法、操作流程，從市場視角為客戶提供專業化、標準化、流程化的服務，從而實現優化組織機構、規范流程、提質增效、降低成本、價值再造等目標。從財務視角來看，財務共享服務更是對企業管理模式的創新和再造，是財務領域一次里程碑式的革命。

建立財務共享中心對于大型企業而言，既是企業自身實現財務管理創新和改造的機遇，也是對企業財務系統一次絕佳升級的挑戰，建立基于業財稅一體化的財務共享中心是符合當前時代經濟發展需要的，更是符合中國國情的。財務共享中心是一個動態發展的組織，需要建立一個涵蓋系統、流程、人員、制度、質量的多維度長效優化體系，持續改進，實現共享服務中心的卓越運營。我們深信，在中國企業集團化、國際化的道路上，財務共享中心將扮演越來越重要的角色，需要充分利用大數據、人工智能等新興技術給財務共享服務帶來的創新，促進其不斷向自動化、智能化、云端化發展，多種共享中心一體化和融合化，趨向于更創新、更拓展的GBS（Global Business Service）模式，打造強大的企業數據中心，使中國企業國際化擴張的步伐更加強勁、穩健。

參考文獻：

[1]張瑞君，陳虎，胡耀光，常艷.財務共享服務模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論，2008，（03）：19～27.

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[8]德勤，ACCA.中國企業財務共享服務現狀與展望[R].2013-3-4.

作者簡介：

張一蘭，廣西外國語學院，碩士研究生，高級經濟師;研究方向：企業（財務）管理。