賈國龍“哭窮”之后，西貝“重啟”正當時

陳茜

疫情突襲，讓無數企業對“不確定性”有了更徹骨的體驗。如何鍛造企業逆境生存能力，保持經營意志力，以及激發創新力，對管理者和組織提出嚴峻考驗。

德魯克管理思想的追隨者，西貝莜面村創始人賈國龍在這次疫情期間，因“哭窮”而紅。在拿到浦發銀行的第一筆貸款后，賈國龍主要用來發工資。

求助不是目的，擁有2萬多名員工的西貝必須要對危機有明確認識，在極限思維下積極自救，才能履行最基本的社會責任。

正如德魯克所說，“企業是社會的器官，為社會解決問題。一個社會問題就是一個商業機會。”

疫情倒逼下，凡不能毀滅我的，必使我強大。如今疫情得到有效控制，企業復工率不斷提升，作為最受重創的餐飲企業從危機中又能獲得哪些發展思維的變化或躍升？

從外賣到全鏈路營銷，從電商零售到共享員工，從穩步復工到企業定制工作餐，西貝也在拓展新業務，增加現金流，以及積極止損，釋放員工能量。

3月，賈國龍在混沌大學開課，講授西貝組織致勝之道。他在開課訪談中坦承，曾經認為西貝擁有很好的現金流，不需要上市，但是災難讓他改變了想法。“自己的自身造血能力和抗風險能力遠遠不夠。”

以外賣為主，拓展新零售

此前，賈國龍預計，公司春節前后的一個月時間將損失營收7億元～8億元。那么西貝現在復工情況如何？在應對疫情沖擊下，又是如何造血自救的呢？

《商學院》記者聯系了西貝莜面村品牌公關部相關負責人，他表示，在保證顧客和員工安全的條件下，目前80%左右的門店，在全國范圍內已經恢復了正常營業模式，外賣堂食都開。不過，現在仍處于恢復階段，客流、營收還不能達到疫情前的正常水平，還需要一段時間。

根據3月19日西貝官方微信公眾號公布數字，目前全國總計376家門店，已有296家門店恢復營業。

就門店恢復堂食，西貝增加餐廳消毒頻次，前廳后廚及餐具、顧客接觸物等均經過消毒保證安全。“目前還屬于防疫的關鍵期，配合政府防疫仍然是我們現在最大的任務之一。”該負責人稱。

疫情期間，西貝以外賣業務為主。2月初，賈國龍在接受媒體采訪時稱，每天外賣額只能達到正常水平的10%。

隨著開業門店增多，該負責人表示，現在每天外賣營業額約占總營收的80%以上。疫情期間，西貝加大了線上業務，包括外賣、企業微信在線商城和企業工作餐定制。

他表示，在發力外賣業務過程中，除了美團、餓了么這些外賣平臺，企業微信也扮演了重要角色。早在2018年，西貝就開始構建自己的外賣平臺、在線商城等線上業務，2019年11月開始使用企業微信之后，這些線上業務得到最大化發展。

除了傳統外賣，此前就已經在零售布局的西貝，在疫情期間大力推廣在線商城。

該負責人表示，西貝希望甄選商城的產品、外賣業務，通過企業微信觸達顧客，在線上實現從服務到銷售的一個完整的閉環。

可以看到，目前西貝在官方微信、每日優鮮、京東等平臺，售賣米面糧油、粗糧主食、零食、速食菜等多種包裝產品，以及冷鏈配送、加熱即食的“門店同款”到家功夫菜系列，比如蒙古牛大骨、手扒羊肉、羊蝎子鍋、酸湯莜面魚魚等。

這些包裝食品、到家功夫菜由西貝委托分布在各地的第三方食品加工企業生存，比如甄選羊蝎子來自河北廊坊三河、張爺爺空心面來自內蒙古巴彥淖爾。近日上線的新品西貝有機純牛奶，也來自巴彥淖爾牧場。

關于疫情過后，西貝在零售方面是否會加大投入，比如自建供應鏈體系，該負責人表示，目前零售業務仍在摸索當中。

共享員工，積極止損

除了積極拓展新業務，保證現金流，還需要與其他企業共生，最大限度降低成本。

賈國龍曾公開表示，西貝成本結構中，原材料約占30%，人工綜合成本占30%，房租占10%，稅收成本大概占6%～8%。

在疫情之中，巨大的人力成本是硬性支出。不過在他看來，疫情期間裁員很不厚道。此次“共享員工”的嘗試也讓餐飲企業看到人力資本效率最大化的可能。

據了解，2月初，賈國龍在一次線上直播中稱，西貝在上海有3000多員工因疫情待在宿舍無事可做。隨后，西貝與盒馬合作，將員工臨時借調到盒馬上班，由盒馬支付這部分員工的工資。2月5日，西貝與每日優鮮合作，西貝提供倉庫和共計數百名員工，以按件計費的方式，為每日優鮮將毛菜加工成標品菜。

那么疫情過后，“共享員工”或“靈活用工”模式是否會成為西貝的常態化用工模式？該負責人表示，“等疫情過后歡迎這些員工重返西貝的崗位。”

疫情過后，餐飲行業是否有報復性消費還不確定，賈國龍稱，西貝不會裁員，生意恢復后說不定還需要招更多人。

激發員工能量，加速數字化轉型

在知名管理學者陳春花看來，隨著數字化時代的到來，人們越來越感受到個體價值的崛起，企業管理者也開始認真去理解員工價值創造，并為員工提供價值創造的平臺與發揮作用的機會。“依靠員工的創造力，往往能夠獲得最直接的績效。”

在數字營銷如日中天的當下，如何利用好各類平臺來推廣品牌和產品，如何激發員工的創造力，對于餐飲企業也需要不斷思考。

據了解，疫情期間的“情人節”，西貝借助抖音平臺實現全鏈路營銷，將第五屆“親嘴節”搬到線上，吸引上百萬用戶參與。通過無門檻領券，參與活動領券，再將線上流量導流線下門店。

西貝品牌公關負責人表示，西貝目前超過1/3的員工已經轉崗。

他解釋到，疫情期間加速了線上業務模式，西貝通過持續豐富線上數字化銷售布局，借助員工遠程非接觸數字化銷售能力，實現企業多元推廣。利用好我們的私域流量，實現和顧客的點對點溝通和在線化觸達，進一步完善CRM管理體系。

《商學院》記者從西貝某門店店長的朋友圈里可以看到西貝最新運營動態，通過數字化技術，員工已經成為西貝自有宣傳渠道。

陳春花指出，公域流量與私域流量兩者之間最本質的區別是，私域流量是一個基于信任關系的封閉性流量。用好“私域流量”的影響力，建立有效的溝通模式，可以快速構建與顧客的關系，從而通過信任高效展開業務。

面對疫情對餐飲行業帶來的巨大沖擊，西貝做出了一些新的探索。但是賈國龍并不認為餐飲行業會出現所謂“革命性”變革，因為對于一個剛需行業，此時只是按下暫停鍵，“重啟之后，還會繼續正常發展。”

或許，這些在疫情刺激下加速推進的“創新”之舉，只是餐飲企業本該走的道路。商