基于戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的人力資源管理理念創(chuàng)新探討

王耀鴻

摘 要：管理是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，管理必須與時(shí)俱進(jìn)，本文從人力資源管理創(chuàng)新角度出發(fā)，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、薪酬分配、創(chuàng)新激勵(lì)等方面切入，對企業(yè)現(xiàn)行管理模式進(jìn)行分析，結(jié)合現(xiàn)行管理模式滯后性問題，從戰(zhàn)略管理的角度進(jìn)行創(chuàng)新探討，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供更為科學(xué)的管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);人力資源管理;創(chuàng)新

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2020）01-0222-02

0 引言

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（Strategic objectives）：是企業(yè)使命和宗旨的具體化和定量化，是企業(yè)的奮斗綱領(lǐng)，是衡量企業(yè)一切工作是否實(shí)現(xiàn)其使命的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心。其具有宏觀性、長期性、相對穩(wěn)定性、全面性、可分割性、可接受性和挑戰(zhàn)性。通俗的說，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)通過優(yōu)化內(nèi)部資源，經(jīng)過努力，能夠?qū)崿F(xiàn)的預(yù)期目標(biāo)。基于戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的人力資源管理就是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過觀念上的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，不斷提升員工能力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化整合，更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文將從在戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下的薪酬分配、創(chuàng)新激勵(lì)等方面進(jìn)行管理創(chuàng)新探討，旨在為企業(yè)破解管理瓶頸提供幫助。

1 管理現(xiàn)狀調(diào)研

企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)公司對產(chǎn)品和市場在競爭領(lǐng)域的定位選擇問題，包括企業(yè)的經(jīng)營范圍、經(jīng)營能力和管理機(jī)制三個(gè)方面。由此可見，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是對管理機(jī)制具有導(dǎo)向作用，而管理又是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要推動力。那么，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失，會對企業(yè)管理產(chǎn)生什么樣的影響，下面是對10多家沒有制定戰(zhàn)略目標(biāo)的中小型交通科技服務(wù)企業(yè)管理現(xiàn)狀調(diào)研情況[1]。

1.1 從人力資源管理層面看

普遍存在知識結(jié)構(gòu)不合理，人力資源利用率不高，培訓(xùn)缺乏針對性和系統(tǒng)性，人才成長周期過長，尚未形成“能本”為導(dǎo)向的用人機(jī)制，企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工流失嚴(yán)重、企業(yè)所需高層次人才難以引進(jìn)的現(xiàn)狀。

1.2 從薪酬分配層面看

調(diào)研企業(yè)中65%的薪酬分配依然存在平均主義，85%的企業(yè)過度傾向生產(chǎn)一線，薪酬分配方案單一，沒有建立起多軌并存的薪酬分配體系，薪酬體系缺乏競爭力，對外沒有吸引力，對內(nèi)缺乏激勵(lì)性。

1.3 從創(chuàng)新激勵(lì)層面看

調(diào)研企業(yè)中90%的企業(yè)員工惰性嚴(yán)重，創(chuàng)新激勵(lì)不足，對創(chuàng)新的激勵(lì)存在盲目性和隨意性，缺乏對創(chuàng)新的評價(jià)體系，執(zhí)行力的低下和研發(fā)能力弱化說明了激勵(lì)機(jī)制的不科學(xué)。

2 問題成因分析

從調(diào)研企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，企業(yè)運(yùn)營基本憑借歷史慣性進(jìn)行，基本沒有制定符合企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)，這就讓企業(yè)發(fā)展失去了方向，嚴(yán)重的影響了企業(yè)戰(zhàn)略管理建設(shè)。

2.1 人力資源不能滿足企業(yè)發(fā)展的原因分析

從人力資源管理理念層面看，由于缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)目光緊盯內(nèi)部人力資源市場，忽略了社會人力資源市場，形成內(nèi)部封閉循環(huán)系統(tǒng)，使員工隊(duì)伍嚴(yán)重土著化和沼澤化;從員工培訓(xùn)方面來看，大多數(shù)企業(yè)依然存在重使用、輕培養(yǎng)的觀念，培訓(xùn)工作處于粗放型狀態(tài)，由于缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃，培訓(xùn)工作就缺乏系統(tǒng)性、針對性和前瞻性，這就造成了員工成長緩慢，成才周期加長的現(xiàn)狀。從人力資源利用率角度看，首先沒有科學(xué)的崗位設(shè)置和崗位說明，沒有形成以能本為主導(dǎo)的用人機(jī)制。

2.2 薪酬分配與企業(yè)發(fā)展不匹配的原因分析

從意識層面來看：（1）受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下思維模式的影響，薪酬分配上基本采用了大鍋飯模式;（2）受重生產(chǎn)輕管理思想的影響，在薪酬分配上一味傾向生產(chǎn)一線，影響了非生產(chǎn)員工的積極性。從薪酬激勵(lì)層面來看，有些企業(yè)雖然引進(jìn)了績效考核，但在執(zhí)行過程中，因?yàn)槿狈茖W(xué)的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，績效考核蛻變成各種利益關(guān)系的博弈，基本脫離了績效考核的初衷。從薪酬戰(zhàn)略管理建設(shè)層面來看，受來自既得利益群體阻力，多層次并軌的戰(zhàn)略薪酬管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢[2]。

2.3 創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制滯后于企業(yè)發(fā)展的原因分析

大多數(shù)中小型交通科技企業(yè)的前身是事業(yè)單位，有著較長的發(fā)展歷程，無形中積累了大量的中規(guī)中矩發(fā)展檔案，加之在公路建設(shè)大環(huán)境的影響下，企業(yè)發(fā)展速度和規(guī)模在短期內(nèi)急劇膨脹，創(chuàng)造了一個(gè)安逸的發(fā)展環(huán)境，成功的現(xiàn)狀加速了企業(yè)惰性形成。從意識角度看，盈利是企業(yè)的根本目的這一觀點(diǎn)根深蒂固，產(chǎn)值、利潤是企業(yè)追求的兩大目標(biāo)，由于創(chuàng)新的投入風(fēng)險(xiǎn)和收益周期問題，無形中降低了對創(chuàng)新的支持和投入。

3 戰(zhàn)略管理探討

戰(zhàn)略管理一詞最早由安索夫（AnsoffH·I）在其1976年出版的《戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出的，他指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理是將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。

經(jīng)過不斷演化，目前較為科學(xué)的定義是：企業(yè)確定其使命，根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行有效管控的一個(gè)動態(tài)管理過程。組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、薪酬分配、創(chuàng)新激勵(lì)是戰(zhàn)略管理中涉及到的幾個(gè)重要因素。

3.1 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的人力資源管理

3.1.1 戰(zhàn)略人力資源管理四大要素

（1）科學(xué)分析競爭環(huán)境是基礎(chǔ);（2）戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃是先導(dǎo);（3）績效考核是核心;（4）人力資源開發(fā)是關(guān)鍵。

3.1.2 建設(shè)戰(zhàn)略型人力資源管理的思路

（1）要樹立大人力資源觀，作為中小型交通科技服務(wù)型企業(yè)，引進(jìn)高層次人才、培養(yǎng)復(fù)合型人才的難度比較大，在這樣的條件下，應(yīng)積極探索智力引用、項(xiàng)目合作、異地服務(wù)等人力資源利用途徑。（2）探索高效的人力資源利用途徑，中小型交通科技服務(wù)型企業(yè)人才匱乏是制約發(fā)展的主要瓶頸，在這樣的現(xiàn)實(shí)下，走人才專業(yè)化道路是提高人力資源利用效率的有效途徑，徹底轉(zhuǎn)變“學(xué)而優(yōu)則仕”的人力資源使用觀念，將合適的人安排到合適的崗位。（3）探索多渠道并軌的員工晉升機(jī)制，積極探索管理隊(duì)伍、工程技術(shù)隊(duì)伍、科研隊(duì)伍自成體系的晉升機(jī)制，讓每個(gè)類型的員工都有晉升渠道。（4）積極探索促進(jìn)員工成長新途徑，促進(jìn)培訓(xùn)工作務(wù)實(shí)化、實(shí)效化，按照業(yè)務(wù)專業(yè)劃分，可以開展管理、專業(yè)技術(shù)、科研不同類型的培訓(xùn);按照發(fā)展需要劃分，可以開展實(shí)務(wù)型和前瞻型培訓(xùn)，按照能力層次，可以開展初級、中級和高級等培訓(xùn)，不同類型的劃分，可以達(dá)到最大限度地開發(fā)現(xiàn)有人力資源的效果、縮短員工成長周期的效果，為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)儲備更多優(yōu)秀人才[3]。

3.2 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的薪酬管理

3.2.1 建立戰(zhàn)略薪酬體系的五個(gè)理由

（1）應(yīng)對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的需要;（2）支撐和推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的需要;（3）深化企業(yè)自身改革的需要;（4）加強(qiáng)科學(xué)管理的需要;（5）企業(yè)提高競爭力，與員工實(shí)現(xiàn)雙贏的內(nèi)在目標(biāo)需要。

3.2.2 建立戰(zhàn)略薪酬體系應(yīng)注意的幾個(gè)問題

（1）要樹立科學(xué)的薪酬理念，戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬是一種對人力資源的投資，要求改變過去僅僅將薪酬看作企業(yè)成本功能承載的傳統(tǒng)思維定勢式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，以獲取競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）薪酬作為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的最直接有效的方式，這就要求企業(yè)既要做好外在薪酬設(shè)計(jì)，又要強(qiáng)化內(nèi)在薪酬作用（內(nèi)在薪酬具體包括安全感、成就感、價(jià)值感和組織氛圍與企業(yè)文化、培訓(xùn)晉升、發(fā)展機(jī)會和發(fā)展前景等非貨幣領(lǐng)域）。（3）做好薪酬預(yù)算，從短期來看，企業(yè)年產(chǎn)值在扣除各項(xiàng)非人工成本和費(fèi)用后，要能夠支付全體員工薪酬;從長期來看，企業(yè)在支付各項(xiàng)成本和員工薪酬后要有盈余，這樣可以保證企業(yè)追加投資，確保企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。

3.2.3 建立戰(zhàn)略薪酬體系步驟

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略層面上要充分考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境和行業(yè)所處環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部因素，給企業(yè)合理定位，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定基于戰(zhàn)略導(dǎo)向下的戰(zhàn)略薪酬。（2）從制度層面上要根據(jù)戰(zhàn)略薪酬確定薪酬策略選擇，在進(jìn)行薪酬策略選擇時(shí)，要把握好六個(gè)原則（戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、員工價(jià)值原則、團(tuán)隊(duì)獎勵(lì)原則、經(jīng)濟(jì)適用原則、有效激勵(lì)原則、利益分享原則）。（3）從方法層面上要按以下程序進(jìn)行薪酬定位，所設(shè)職位分析→做出崗位評價(jià)→開展薪酬調(diào)查→進(jìn)行薪酬評價(jià)和分析→完成薪酬機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)→薪酬水平定位。

3.2.4 建立戰(zhàn)略薪酬體系的優(yōu)勢分析

（1）通過薪酬外在作用，增強(qiáng)企業(yè)對外競爭優(yōu)勢，有利于開發(fā)外部人力資源市場，吸引高層次人才加盟企業(yè)發(fā)展。（2）通過薪酬內(nèi)在作用，盤活內(nèi)部人力資源，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和主動性。（3）通過戰(zhàn)略薪酬，制定科學(xué)的績效評價(jià)機(jī)制，有利于提高人力資源利用率。

3.3 戰(zhàn)略導(dǎo)向下的創(chuàng)新激勵(lì)

3.3.1 創(chuàng)新理論的發(fā)展

“創(chuàng)新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂，是一個(gè)國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力”。作為交通科技服務(wù)型企業(yè)，創(chuàng)新更是企業(yè)生存之本。早在1912年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼得在其著作《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中首次從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度提出了創(chuàng)新理論。后來，海萊納等人在熊彼得理論基礎(chǔ)上深化了技術(shù)創(chuàng)新理論，卡米恩等人從市場競爭的角度對技術(shù)創(chuàng)新理論進(jìn)行了深入研究。

3.3.2 建立創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的理由

不論是個(gè)體的人還是組織的企業(yè)，都存在惰性，越來越多的學(xué)者認(rèn)為，組織惰性是管理意志和環(huán)境共同作用的結(jié)果，這種惰性會使組織的活力和創(chuàng)新力下降，企業(yè)員工缺乏主人翁意識、不求進(jìn)取、循規(guī)蹈矩、對組織事務(wù)漠不關(guān)心，組織效率低下。建立創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，是探索破解企業(yè)惰性的有效途徑之一。

3.3.3 建立創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)思考

（1）樹立創(chuàng)新進(jìn)取意識，克服惰性行為，要在組織中確立創(chuàng)新目標(biāo)、完善創(chuàng)新條件、實(shí)施積極的創(chuàng)新激勵(lì)措施，支持和鼓勵(lì)各種各樣的探索性試驗(yàn)，加強(qiáng)信息輸入，通過信息輸入帶來新知識、新方法、新需求，塑造高適應(yīng)性、高效率、高靈敏性、高柔性的組織機(jī)體。（2）改變保守性傳統(tǒng)文化和規(guī)定，切實(shí)將企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化深度融合，管理者必須在頭腦中明確什么是有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的特有規(guī)范和價(jià)值觀，要樹立寬容失敗，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的管理意識，要充分包容各類不同意見、重視各類建議、甚至批評和責(zé)難的管理態(tài)度。（3）要培養(yǎng)憂患意識，管理者要引導(dǎo)員工清楚企業(yè)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距，激發(fā)員工斗志，要依據(jù)市場競爭判斷未來機(jī)遇，樹立危機(jī)管理意識，及早做好應(yīng)對措施。（4）要建立科學(xué)、公信的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，要建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭?chuàng)新成果評價(jià)機(jī)制，重點(diǎn)要從創(chuàng)新成果對企業(yè)管理提升、技術(shù)升級所創(chuàng)造的價(jià)值來評判，不倡導(dǎo)或支持為裝點(diǎn)門面的一些“偽創(chuàng)新”活動。要建立競爭性的創(chuàng)新成果獎勵(lì)機(jī)制，積極探索重大創(chuàng)新成果按其創(chuàng)造價(jià)值百分比提取獎勵(lì)金額的方法。例如，管理類創(chuàng)新成果按管理成本百分比提取，獎勵(lì)時(shí)限為1-3年，技術(shù)類創(chuàng)新成果按所創(chuàng)造價(jià)值的百分比提取，獎勵(lì)時(shí)限為1-5年。

4 結(jié)語

企業(yè)家是企業(yè)的核心，也是企業(yè)人力資源管理活動的主導(dǎo)力量。經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧指出：企業(yè)家必須具有創(chuàng)新意識、新的決策方法和有利益導(dǎo)向的經(jīng)營思想。企業(yè)家所處的特殊地位，總能從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度把握企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的人力資源管理活動，并進(jìn)行直接或間接管控，可以說企業(yè)家是企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新活動的統(tǒng)領(lǐng)，如果沒有這一統(tǒng)領(lǐng)，再好的創(chuàng)意都會因無序而難以產(chǎn)生應(yīng)有的創(chuàng)新效果。

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