Supercell：全球最成功的游戲公司

佚名

人均利潤224萬美元，這家北歐小公司是如何做到的？

埃卡·潘納寧

Supercell在游戲界是一個特立獨行的存在，被譽為全球最成功的游戲公司。這家公司于2010年成立于芬蘭，總部位于赫爾辛基，只有不到300名員工，2017年的收入為20億美元，人均利潤為224萬美元。

2016年，這家公司收入為23億美元，是芬蘭GDP（2385億美元）的1%。在芬蘭個人所得稅繳納最多的10個人中，有7個人出自Supercell，共計繳納個稅1.4億美元。2016年6月，騰訊以將近86億美元的價格收購了Supercell 84.3%的股份，達成控股。

這家神奇的公司究竟是如何做到的呢？

? ? 形成高效兵團

Supercell的CEO埃卡·潘納寧自稱是“整個行業權力最小的CEO”。他說，“游戲行業競爭太激烈，未來難以預測。你只能盡可能組建最優秀的團隊，允許這些團隊在最好的工作環境下工作，從而實現成功幾率的最大化。歸根結底，這幾乎是你所能夠掌控的唯一一件事情。”

在Supercell，五六個員工就可以組成一個獨立的開發團隊，他們稱之為cell。“這是Supercell團隊的典型規模。你不需要任何人來推動進度，我們可以坐在這兒一起制作游戲。”潘納寧說，因為每一個團隊成員都參與其中，并且充滿激情。

每個團隊都有權力做出關鍵決定，團隊可以自行決定做什么樣的產品，然后推出市場，觀察市場反饋;反饋不好的游戲，則會被毫不猶豫地砍掉。潘納寧說，他不會要求團隊在做每個決定時都需要得到他的批準，這樣會對團隊帶來極大的阻礙，打擊他們的士氣和積極性。因為在做決定的過程中，團隊對產品品質和用戶需求的判斷是最重要因素。

據潘納寧自述，他在每個項目中只有兩個權力：一是審批一個團隊的組建;二是審批一個游戲是否可以從Beta測試進入全球上線的階段。這就意味著，在Supercell，每個項目除了最后一個關鍵節點，之前每一次大大小小的決策全都是開發團隊自己說了算，而管理者僅僅對最后一關進行把關。比如在Beta測試階段，他能夠手握真實玩家的留存和付費情況，他知道這個游戲是否值得公司投入大量的營銷資源、客服資源，以及未來幾年的關注精力。

在Supercell，每一個cell團隊相當于球場上的運動員，當你在球場上的時候，沒有人可以教你怎么打，你只能根據實際情況自己獨立分析判斷，決定自己的每一個行動計劃。

Supercell 的代表游戲

“我是開發團隊的服務者。”潘納寧在某個采訪的場合是這樣評價自己在開發流程當中的角色。而公司能做的，就是為合適的崗位挑選最優秀的人才，盡可能創造良好的環境，讓他們盡情發揮自己的天賦和才能。

除了這些一個個的cell團隊，Supercell還有一個殺手锏的秘訣，就是為了更好服務這些研發團隊，公司將游戲開發過程中公共和通用的游戲素材和算法整合起來，并積累了非常科學的研發工具和框架體系，構建了一個功能非常強大的中臺。這樣強大的中臺可以支持若干個小團隊在短時間內開發出一款新的游戲。

正是因為有了中臺的支撐，cell團隊才可以非常靈活地運作，形成高效的兵團作戰模式。這就是我們常常說的“小前臺+中臺”的模式。

把金字塔倒過來會怎樣

潘納寧之所以把Supercell做成“小前臺+中臺”的模式，是因為他認為傳統的金字塔型的組織架構是工業革命時代的產物，在流水線一樣的工廠里，工作都是標準的，工人們只需日復一日地重復同樣的事情，不允許犯任何錯誤。可是這種做法，在游戲業甚至是所有創意行業卻是行不通的。

在創辦Supercell之前，潘納寧在另一家知名的游戲公司Sumea工作，后來賣給Digital Chocolate。他們當時很幸運，被收購之后發展非常好，擴張非常迅速，于是公司開始招更多的人，第一年大概40人，兩年后團隊就變成了400人。

人越來越多，公司層級也越來越多，慢慢地，事情開始變得復雜，逐漸滋生了官僚主義等大企業病;慢慢地，那些最優秀的人才受不了這樣的環境，逐漸離職了。

潘納寧開始意識到，游戲是一種藝術形式，而不是一個可以照本宣科的科學。因為不管你的本意有多好，想法有多棒，投入多大的努力，這種方式都會讓你的公司遠離創意。當他意識到這一點，他知道，如果再創辦一家新公司，他絕不會再犯這樣的錯誤。

2010年，當他和6個小伙伴創辦Supercell時，他終于可以按照自己的意愿來運營一家公司了。

他是怎么做的呢？潘納寧首先想到的就是組織架構。傳統的企業都是金字塔型的，如果把金字塔倒過來，這會給游戲研發帶來什么？

其實，在一個項目中，真正的決策者應該是創造游戲的人，管理層、CEO和其他人應該確保游戲開發者可以專注于游戲的創造，為他們創造最好的研發環境，讓他們創造偉大的游戲，而不是為他們設立層層阻礙。

潘納寧多次在采訪中講到，自己是公司里最沒有權利的CEO，很多非常棒的想法他都是最后一個知道的，因為他做的決定越少，那些真正參與研發的開發者們就有更多的自由，也能萌發更多的創意。他們做的決定越多，往往也更好更高效，因為決策者是真正接觸用戶的人。

要做到真正放權，就要容忍失敗。不過，在Supercell，失敗并不是一件可恥的事情，如果一款游戲證明不具備競爭力，他們就會果敢地砍掉，甚至還會開香檳慶祝。

Supercell推出了5款商業化游戲，創作出《卡通農場》《部落沖突》《海島奇兵》和《皇室戰爭》等大作。而在這些光鮮亮麗的背后，鮮為人知的是，他們砍掉了超過20款游戲。

潘納寧將做游戲與科學家測試某種假想進行比較——即便假想被證明是錯誤的，它同樣有價值。潘納寧說，“當然，沒人希望自己的項目被放棄，但大家之所以能夠接受，是因為做決定的是團隊而非我。其次，如果你因為數據指標沒有達標砍掉一款游戲，那不是任何人的錯誤。你提出了一種假設，只不過事實證明假設不成立。這不是世界末日，盡管你曾付出許多努力，會感到痛苦。”

“小前臺，大中臺”

Supercell雖然被譽為全球最成功的游戲公司，但在國內一直鮮為人知。它真正被大家所熟知，是通過兩件事：一是2016年以86億美元的價格被騰訊收購;二是2015年馬云參觀了Supercell受到啟發，回來半年后提出了“小前臺，大中臺”的戰略管理模式。

當然，阿里巴巴的“小前臺，大中臺”的戰略，并不是一次大刀闊斧的改革，而是隨著業務的發展慢慢演變而來的。

2008年，阿里當時成立了天貓事業部，沒過多久便與淘寶事業部并駕齊驅，為此，同時支持著淘寶和天貓業務的淘寶技術團隊卻頗感壓力。集團希望把淘寶、天貓兩個平臺中公共通用的業務功能沉淀到共享事業部，避免功能的重復建設和維護，更合理地利用技術資源。

舉個例子：阿里巴巴旗下的淘寶、天貓、閑魚等電商業務，每個電商業務都會涉及到商品信息、訂單、支付、倉儲、物流等，這樣的通用系統，按以前的做法，每一個業務都需要一套獨立的系統，這無疑造成了巨大的浪費，并且各個板塊之間數據不能共享，勢必造成更大的浪費。

在中臺模式下，他們把這些流程抽象成模塊，集成到統一的中臺，這樣就解決了重復浪費的問題。前臺作為一線業務，更敏捷、更快速適應市場;中臺集合整個集團的數字、運營、產品、技術能力，對各業務前臺形成強力支撐。

2009年，“共享事業部”應運而生，主要成員來自淘寶技術團隊，在組織架構上與淘寶、天貓同級別。此后，2010年聚劃算出現后，各平臺紛紛接入。集團規定接入“聚劃算”必須通過共享業務事業部，從而奠定了共享事業部成為今天阿里集團核心業務平臺。

Supercell員工合影

阿里人將“中臺戰略”形象地比喻成陸海空三軍立體化協同作戰，他們將中臺分為六類，分別對應不同兵種：業務中臺：提供重用服務，例如用戶中心、訂單中心之類的開箱即用可重用能力，為戰場提供了空軍支援能力，隨叫隨到，威力強大;數據中臺：提供數據分析能力，幫助從數據中學習改進，調整方向，為戰場提供了海軍支援能力;算法中臺：提供算法能力，幫助提供更加個性化的服務，增強用戶體驗，為戰場提供了陸軍支援能力，隨機應變，所向披靡;技術中臺：提供自建系統部分的技術支撐能力，幫助解決基礎設施、分布式數據庫等底層技術問題，為前臺特種兵提供了精良的武器裝備;研發中臺：提供自建系統部分的管理和技術實踐支撐能力，幫助快速搭建項目、管理進度、測試、持續集成、持續交付，是前臺特種兵的訓練基地;組織中臺：為項目提供投資管理、風險管理、資源調度等，是戰場的指揮部，戰爭的大腦，指揮前線，調度后方。

潘納寧一次在接受采訪時表示，“我們喜歡在這種環境下工作，但我完全理解，這種方法未必適合所有公司。我認為每家公司都應當有自己做事情的獨特辦法，你不能從另一家公司那里復制一種文化。”

其實，Supercell與阿里巴巴的中臺模式側重點是略有不同的。Supercell更側重的是為團隊賦能，讓前線的cell團隊輕裝上陣，迅速反應;阿里巴巴更多的是側重資源整合，減少資源浪費，以及消除信息的隔閡。

近年來，國內的一眾互聯網科技公司包括騰訊、百度、京東、滴滴等，都開始了中臺建設的步伐。潘納寧或許沒想到，Supercell的這一創新模式，居然在距離自己8000公里的遙遠的東方國度發揚光大。

（周記薦自《中國商人》）