快手VS抖音：安內與攘外

許冰清

當我們回顧兩大短視頻巨頭在2019年各自的奮斗故事時，意外發現，它們正在默默向彼此學習，互相模仿。兩個產品正在變得越來越像。

短視頻到底有什么用？

在快手CEO宿華看來，短視頻會成為新時代的溝通載體。因為影像是活生生地放在那里的，比文字更真切，有著改變所有行業的力量。

而在抖音總裁張楠看來，短視頻在很多用戶心目中，就是抖音。因為很多人現在拍短視頻時都會說：“來來來，拍個抖音吧?！?/p>

至于普通消費者，短視頻是他們的“時間黑洞”;對于平臺方，短視頻又有著不小的吸金能力。第三方市場調研機構Quest Mobile發布數據稱，目前中國互聯網用戶平均每月花22.3小時觀看短視頻，其中絕大多數時間花在了快手和抖音上;而在全球范圍內，Sensor Tower發布數據稱，僅“海外版抖音”TikTok過去一年里就已獲得累計1.75億美元的應用內付費收入。

短視頻是一個以用戶需求驅動增長、以產品形式創造商業紅利的典型行業案例。在移動互聯網和智能終端的驅動下，快手和抖音已成為這個行業兩大頭部品牌。表面看，它們是用一套思路相近的推薦算法，共同描摹出短視頻行業的想象空間;但這兩款產品背后各自奉行的產品觀，又讓它們在任務優先級及運營方法論上，展現出截然不同的選擇。

有趣的是，當我們回顧兩大短視頻巨頭在2019年各自的奮斗故事時，意外發現，它們正在默默向彼此學習，互相模仿。兩個產品正在變得越來越像。

共同的起點

所謂至善，就是“為最多人帶來最大的快樂”——18世紀末英國哲學家邊沁的這一主張，恰好可以用來解釋快手以及抖音母公司字節跳動的共同起點。

快手在2011年3月起家時的初始形態，是一款用戶很容易上手，能利用照片和短視頻素材合成動圖的小工具：“GIF快手”。惡搞、搞笑的粗糲感讓這個產品很快吸引到一批草根、接地氣的年輕人。他們正是快手在2012年11月順利邁過了從工具到社區轉型門檻的用戶基礎。

抖音的母公司字節跳動，創業起點是2012年上半年開始逐漸出現的“搞笑囧圖”“內涵段子”等12個APP產品。文字、圖片、動圖、漫畫、短視頻……各種有趣的網絡內容，都會被爬蟲抓取，再通過“人工智能+推薦算法”的思路分發給用戶。

字節跳動多年來積累了一套非常有效的技術引擎，正是將內容、用戶特征以及不同移動環境中用戶信息瀏覽的偏好三個維度綜合考慮后建立的算法模型。這套算法還會實時根據用戶的點擊、瀏覽、收藏、分享等動作數據，完成自我訓練，不斷優化信息流的呈現結果。

張一鳴團隊在創業頭幾年集中精力發展圖文信息流產品，造就了“今日頭條”這樣的現象級應用，并未對短視頻領域過多關注。2014年，兩位在硅谷持續創業卻不得志的中國人——陽陸育和朱駿，在偶遇一群聽音樂、跳舞、玩自拍的年輕人時獲得靈感，開發了短視頻產品Musical.ly，下載量一度躍升至APP Store北美地區免費榜首位。但它面向國內用戶的運營并不成功，最終把機會留給了字節跳動，成為后者“孵化”短視頻產品的一個重要參考。

2016年9月，一個名為A.me的短視頻產品上線，3個月后更名為“抖音短視頻”。從產品界面來看，早期的抖音短視頻是對Musical.ly“像素級模仿”的結果，在運營上也講究高品質呈現、技術流玩法，在內容分發上，則是輔以頭條系的推薦算法。字節跳動最終在2017年10月以10億美元收購Musical.ly，日后的“海外版抖音”TikTok由此獲得第一批用戶。

起點不同，抖音和快手在進入短視頻領域時，有著“天然”的時間差。當“抖音短視頻”這個名字剛在一個頭條系產品經理的腦中閃現，轉型短視頻社區頗為成功的快手，總用戶數已超過3億、日活躍用戶超過1.1億。

這個過程中，正是曾參與搭建百度“鳳巢”廣告系統的宿華，作為后期加入的一位“聯合創始人”，為快手帶來了全新的產品思路。

其中最重要的一點，是融入了“普惠”的價值觀——頭部用戶、頭部視頻最多獲得30%的播放流量，更多的流量傾斜給了普通用戶生產的長尾內容，以保證“每一個平凡人的生活都值得被記錄、被分享、被看見、被尊重”。

“即使是在海外，快手他能讓我與中國大多數人的生活狀態保持連接。”曾在英國接受人類學教育、自稱已做了近5年快手“日活用戶”的李木子表示。

在李木子看來，快手的內容與商業價值，與吉林衛視一檔名為《全城熱戀》的鄉村婚戀節目有很強的可比性?！稗r村的婚戀觀跟城市完全不同，但沒有人將這種婚戀觀當作是異類。能觀察不同的生活狀態，這使得節目本身很有意思，從農機、飼料、化肥等產品的廣告上也能賺得很好的收入。”李木子說。

模仿游戲

早期對于商業化的方向，宿華心中曾經也有一個排序：首先是信息流廣告，其次是粉絲頭條，最后是直播，“排在前面的更加普惠，可以與更多商業伙伴一同受益。”

但在實際落地的過程中，快手的操作順序卻是反過來的——2016年4月，快手開始測試直播功能，老牌直播平臺YY因此流失了不少“MC天佑”這樣的頭部主播。到2017年，行業估算快手通過直播產生的月流水已有5億元左右。由于將流量轉化為營收的效率非常高，那時的快手，甚至還沒有認真思考過是否要組建商業化團隊，招募銷售人員售賣品牌廣告。

“短視頻+直播”的打法，使快手的規模優勢持續到了2018年春節前后，直到碰上已成為“字節跳動”的頭條系產品矩陣。這是快手與頭條系短視頻產品第一次“正面交鋒”——在下沉市場瘋狂補貼的“火山小視頻”，試圖挖走功利的底層快手用戶;和今日頭條緊密結合的“西瓜視頻”，試圖挖走用快手消磨時間的中層用戶;已經靠各種增長手段起勢的“抖音短視頻”，則在爭奪快手上最具創意和內容品位的城市年輕用戶。

只有一個主APP的快手沒能打好這場“遭遇戰”。2018年4月，抖音的月活躍用戶和日活躍用戶數字雙雙超越快手，成為國內第一大短視頻平臺。自此，快手在用戶規模上落后于抖音，至今未能反超。

QuestMobile的數據則顯示，目前抖音、快手在去除重疊用戶群后，月活躍用戶合計已達近6億人次，這基本劃定了國內短視頻行業的規模上限。

而抖音對于商業化的狼性追求，從這個產品在2016年上線之初就已經充分顯露。一位要求匿名的字節跳動商業化團隊的區域中層指出，那支圍繞今日頭條APP籌建的上萬人的銷售隊伍已非常成熟，分分鐘可以轉戰服務于抖音的商業化運營目標。針對很多品牌大客戶，字節跳動采取的都是“打包”形式合作，涉及頭條系多個產品。

2018年以來，抖音紅遍大江南北，國內日活躍用戶數突破2.5億，月活躍用戶數突破5億，商業化團隊對抖音的資源傾斜也越發明顯。除了拿手的品牌廣告，直播功能、電商業務等多條變現業務也紛紛上線。抖音所采用的中心化流量分發模式效率極高，從內容到交易的轉化率也更好。對于投放廣告的品牌商而言，盡管要為單次點擊支付高昂的費用，但看到轉化效果好的份兒上，也能接受平臺方定下的規則;但這種單條視頻付費推廣的商業模式，對中小電商并不友好，因為幾乎無法為店鋪賬號完成用戶留存。

一位字節跳動的公關負責人曾表示，抖音選擇全屏、單條內容直接播放，是出于“推薦算法上的自信”。讓用戶在手機上隨時體驗無腦刷屏，這確實是增加瀏覽時長的一個好辦法。用戶打開抖音，直接呈現的是自動播放的全屏高清視頻，上下滑動即可直接切換不同內容的選擇體驗也十分流暢。相比下，快手的視頻信息流則是一直保持雙列顯示視頻封面、一屏推薦四條內容的做法，用戶需要多操作一步“點擊”才能選擇想要觀看的視頻內容，視頻下方則是評論互動區。

對于用戶增長的壓力，也逐漸開始考驗快手在產品形態的“定力”。快手在“發現”頁面低調試水抖音發明的“大屏模式”，鼓勵用戶忘記時間。2019年8月，快手還上線了一個看視頻發補貼的“快手極速版”，也是以大屏滾動模式直接推送站內熱門視頻，同時頁面上會出現一個紅包的互動按鈕，引導用戶積累虛擬幣且最終可以提現。這同樣是字節跳動使用過的推廣策略。

再加上逐步拆分出來的直播、游戲和社區業務，快手也日漸形成自己的“產品矩陣”，并開始運作電商、引入MCN （Multi-Channel Network的縮寫，是負責對接網紅KOL和內容平臺的經紀人機構）以強化戰斗力。

過去，抖音的產品邏輯更偏向“刷內容”，而快手在“以人為本”的社區感上明顯具有優勢。在Musical.ly創始人朱駿自2019年6月執掌抖音業務后，抖音此前較為薄弱的好友互動關系也正在加強。此前在“多閃”業務中未能實現的用戶關系鏈，成了抖音站內下一步的功能開發重點。

可以看到，戰至中場的抖音和快手不僅“接壤面積”逐漸擴大，全局心態也使它們變得和對方越來越像，而這種趨勢在2019年已變得更加明確。

快手變快

2019年，商業化方面的諸多動作，讓快手這個低調數年、一直埋頭做產品用戶體驗的公司，再度回歸互聯網明星公司的話題中心。

“雖然叫快手，但我們過去認為它是個慢公司。但到了2019年，快手探索新產品形態和商業化的速度都明顯變快了。”短視頻服務商“火星文化”創始人李浩表示。這家公司的業務主要涉及服務MCN機構，也為短視頻平臺出具數據分析報告。

在2019年6月的內部郵件中，快手創始人宿華、程一笑為快手在2020年春節期間的用戶規模定下了3億日活躍用戶的沖刺目標。

為此，2019年下半年以來，快手先是宣布繼支付寶、百度之后，用30億元拿下了2020年央視春晚的獨家互動合作，隨后又在12月初被媒體曝出正在與騰訊、云鋒基金、淡馬錫、紅杉等資方協商一輪近30億美元的F輪融資。

快手選擇以直播而不是信息流廣告作為商業化的起點，某種程度上是因為管理層為自己主動出了個難題。

2016年年底，曾在阿里巴巴參與手機淘寶個性化算法研發的嚴強加入快手，擔任廣告系統研發負責人。但他的團隊接到的第一個任務，是開發出一套能夠明確衡量商業化與用戶體驗、平臺價值間關系的系統，此后才能大規模推進廣告業務。簡單說，就是快手的老板們想要明確知道，日后在產品中加入廣告內容，會對用戶觀看短視頻的體驗，造成多大的影響。

嚴強入職快手的第一年，沒有用寫代碼的方式為公司掙回1分錢廣告費，而是拿出了一套名為“科學用戶體驗度量體系”的系統，回答老板們提出的上述疑問。在這套系統中，用戶觀看時長、留存、互動、負反饋、商業價值等因素，都成為投放品牌廣告時的綜合考量指標。指標反饋越正面，系統越會向廣告提供流量支持，投放效果也會更好。

這套用于量化廣告對用戶體驗影響的系統，據說全球范圍內除了Facebook就只有快手開發了。至此，快手的管理層判斷，是時候全面啟動商業化運營、向平臺引入廣告內容了。作出這個決定的時間點是2018年春天——快手上線的第8年。

不過，行業普遍認為，快手的社區基礎更適合發展中小品牌商戶，而非大品牌。快手方面曾在其商業化行業會議上披露，平臺的關鍵品牌（KA）客戶目前已超過1000家，仍以電商、游戲、網絡服務為主，但說到消費品牌，快手目前能拿出來講的代表案例只有完美日記。

另一方面，作為用戶生產內容（UGC）社區，快手天然沉淀了大量的交易需求。諸如“好用么”“怎么買”這樣與商品交易密切相關的評論內容，目前在快手上每天可以產生190萬條以上。

在用推薦系統解決了內容的“注意力分配”問題后，快手也要開始考慮，如何能讓有足夠關注者的用戶在平臺上賺到錢。盡管快手平臺也在這些交易中抽取一定比例的平臺傭金，但現階段，這筆錢更多是一種“監督”價值——待交易結束，相關商品沒有收到消費者差評，平臺方就會把錢以快幣的形式重新打回商家賬戶。

為了回答“如何先讓老鐵們賺錢”這個命題，目前快手確立了名為“源頭好貨”的電商發展方向，嘗試通過各類運營活動，將帶有原產地、產業帶、工廠直供和達人品牌屬性的商品，通過用戶帶貨的形式推廣出去。

自2019年年初努力至今，從產業帶的角度，快手的商業化團隊僅盤點出兩個適用的商品大類：服裝和玉石珠寶。

“快手上大部分是原生紅人，沒有機構化。在商業的對接、執行方面，快手紅人目前肯定不如有MCN支撐的抖音紅人那么順暢。我們認為，快手有可能在2020年大力推行MCN模式，否則就無法打通B端品牌廣告的業務?！崩詈品治?。

TikTok復刻快手

盡管字節跳動在過去三四年一口氣孵化出近20款移動應用，但是在頭條和抖音之后，最有“超級應用”品相的，只有2019年急速上升的TikTok。

此前，在字節跳動1000億元的年營收目標中，抖音需承擔其中的500億元，對其孿生的海外業務TikTok未被明確要求承擔KPI。

但在2019年9月，路透社援引字節跳動內部消息稱，集團當年的全年營收目標已經從1000億元提升至1200億元。此次營收規模再提檔，很大程度上是由于以TikTok為代表的海外產品用戶增長喜人，但同時也需要用廣告收入來快速收回此前的推廣成本。

為測試新聞、直播、短視頻等不同內容形態在不同國家市場的接受度，字節跳動此前廣泛使用投資和孵化兩大手段。依靠這種方式，短短兩三年間它迅速建立起“產品矩陣”，在不同國家的應用市場的下載榜單中，都與當地競品展開角逐。

這些產品本地化的產品界面和運營策略背后，都利用了字節跳動業已成熟的人工智能技術和推薦算法，張一鳴將這一策略稱作“技術出?！?。對于具有巨大人口基數、對互聯網潮流敏感的市場而言，這一招相當奏效。

“TikTok在海外曾經也嘗試復制抖音的潮酷品牌定位，但實踐證明在很多國家爆發靠的還是下沉市場。因為有Instagram、Snap這樣的先行者，TikTok落地到很多國家時，往往變成了當地的‘快手?！币晃缓Ｍ舛桃曨l行業觀察者表示。

根據數據分析公司Sensor Tower的測算，TikTok在過去一年里已有累計超過7.5億次的下載量，其中美國市場就占據了超過1.23億次;裝機量甚至超過了Facebook。由于TikTok在美國的影響力增長相當順利，以至于“外國在美投資委員會”（CFIUS）于2019年11月開啟了對這一過往收購案的國家審核。

原Musical.ly聯合創始人朱駿繼續管理著TikTok的業務。他在近期接受美國媒體采訪的時候重申，TikTok的用戶數據與字節跳動其他產品的數據是分開存放的，甚至沒有被拿來幫助改善字節跳動的人工智能和其他技術。

張一鳴

在討論運營理念和價值觀時，快手會用GDP和“基尼系數”這樣常見于國家層面的經濟學概念，來闡釋他們對內容推薦機制的理解——用全民創造的方式，做大內容生態的“GDP”;同時通過改善算法，降低用戶間注意力分配不均的“基尼系數”。

治大國若烹小鮮。作為工具的快手、抖音，將無數普通人的表達欲與表演欲整合進了短視頻，并形成了足夠豐富多彩乃至令人瞠目結舌的內容生態。但顯而易見的是，即使將所有的視頻碎片拼接起來，也不足以還原一個依舊復雜、階層和地域分化明顯的中國社會。如果說中國社會原先凸顯的是地域和階層分化，那么全民步入互聯網時代后，則進一步造就了“族群”分化。

“快手是好的媒介，抖音是好的媒體，但我認為它們永遠無法普惠所有的大眾用戶。最后的市場結局可能依舊是分化，如同《工人日報》或是《經濟日報》當年在特定階層中的滲透那樣，但會更加強勢、有效?！笨焓钟脩衾钅咀颖硎?。

比起管理中國乃至全球市場，管理一家如快手這樣擁有超過8000名員工的公司，也算得上是“烹小鮮”。

在2019年年中發出的內部公開信里，宿華與程一笑承認，他們低估了這件事的難度，“我們每時每刻都在思考產品如何能變得更好，但我們沒有意識到，公司是一個更復雜的產品，需要更多的精力、更多的耐心?！?/p>

而“Develop a company as a product”（像做一款產品一樣構建一家公司），正是張一鳴在2015年年底就為日后的字節跳動集團定下的目標。

產品層面的迭代、公司策略的對壘，及對于不同國家市場的想象力，將會共同決定短視頻行業的價值與生命力。

（王敏薦自《第一財經》）