沃爾瑪重塑未來勞動力

Julia Hanna

任何關于零售業未來的討論都繞不開沃爾瑪。截至2017年，90%的美國人口生活在距離沃爾瑪門店10英里以內的地方;沃爾瑪在全球范圍擁有11766家分店，年收入5140億美元;還是美國最大的私營企業，擁有150萬員工（全球220萬）。

但這種規模和主導地位并不能使沃爾瑪免受壓力。技術和人口的變化正在改變沃爾瑪等公司及其員工的運作方式。“零售業的變化速度確實非同尋常。”哈佛大學企業管理學院DArbeloff教授、“管理工作的未來”項目的聯合主任威廉？克爾（William Kerr）指出，“在不確定的環境下，為了更好地配置資本，需要面對大量的員工再培訓和艱難的選擇。”

那么，沃爾瑪是怎么做的呢？克爾在《沃爾瑪未來的勞動力》（Walmart‘s Workforce of the Future）一文中詳細闡述了沃爾瑪的做法。

戰勝收入下降

電子商務的興起，特別是亞馬遜的成功，嚴重影響了沃爾瑪的折扣商店（銷售一般商品，有限的日常雜貨），導致這些商店的年收入從2009年的1425億美元下降到2018年的977億美元。

在同一時期，沃爾瑪的“超級中心”（大型商店，出售多類目的日常雜貨，通常還包括眼科護理、美容院和攝影棚等服務）收入增加了16%，從4，099億美元增加到4，762億美元。與之相應，沃爾瑪在1993年至2018年期間關閉了2，214家折扣店或將其轉換成其他形式的門店，并在此期間開設了2，576家超級中心。

除了增加沃爾瑪的超級中心足跡外，首席執行官道格？麥克米隆（Doug Mc Millon）的“全渠道”戰略還側重于客戶體驗的無縫對接，重點是員工培訓、改進電子商務以及自動化技術。

2016年，沃爾瑪以33億美元收購在線零售商Jet.com，這是一項立即改善其電子商務基礎設施的投資。沃爾瑪還在機器人上進行了試點和投資，用來執行各種功能，從卸貨卡車到擦洗地板，再到掃描貨架，以及將物品帶出倉庫送到路邊等待送貨等。

不過，高級管理人員的公開聲明明確表示，沃爾瑪同樣致力于培訓人力員工，付出了復雜而昂貴的努力。

麥克米隆在2017年年度股東大會上表示：“我很清楚，我們不相信技術是一切的答案。成功的秘訣永遠是我們的員工……正是我們的人性驅動著我們的創造力，驅動著我們的競爭精神，讓我們始終走在前列。”

技術改變工作性質

然而，在這次會議上，麥克米隆也承認了技術改變了工作本身的性質。沃爾瑪首席可持續發展官（CSO）、沃爾瑪基金會主席凱瑟琳？麥克勞克林（Kathleen McLaughlin）也對此發表了看法，她說：“……我們現在既是一家科技公司，也是一家零售公司。數字化轉型創造了新的就業崗位，但更重要的是，它改變了就業崗位的性質，甚至是入門級的崗位也不例外。”

這意味著很多工人需要更新技能以及獲得補償金。沃爾瑪2015年和2016年對員工工資和培訓方面分別投入了12億和15億美元——其中一部分投入是將一線員工的起始薪酬從2015年的每小時9美元提高到2016年的10美元（2018年初達到每小時11美元）。

2015年，沃爾瑪宣布加薪導致股價在第二天下跌10%。2016年加薪使得沃爾瑪每股收益減少6%至12%。克爾說，這是一個鮮活的例子，高層領導的決策后果是赤裸裸的，“我們很容易提出批評，說沃爾瑪應該為員工做得更多。但回顧過去五年沃爾瑪的行動，你會發現必須面對這樣一個事實：每次最低工資上漲，股票價格應聲下跌;同時，沃爾瑪的競爭對手們有著更好的利潤率。”

沃爾瑪在培訓員工方面其實已經取得了一些成績，具體做法包括啟動Pathways項目，努力培養長期、可轉移的技能，教導相關人員零售商業模式，解釋他們工作背后的“為什么”，并幫助員工開發在任何領域都有用的軟技能。

事實上，完成Pathways培訓計劃的沃爾瑪員工都得到了加薪，并增加了就業機會。然而還是有許多人抱怨說，培訓計劃目標不夠明確，花了太長時間才通過各種學習模塊……沃爾瑪原計劃在2016年讓50萬名員工通過Pathways項目，但最初的通過率其實比目標低不少，沃爾瑪不得不修改項目的某些部分，以加快完成率。

為了建立一支更有技能、受教育程度更高的勞動力隊伍，沃爾瑪在2018年推出了一個項目，為工人提供機會，讓他們可以每天只花1美元就能在三所不同的大學注冊在線學位課程，學習商業、技術和供應鏈管理。2019年6月，該項目擴展到6所大學和14個研究領域，包括網絡安全和計算機科學。該計劃第一年共招收7，500名員工，受到媒體的廣泛歡迎，因為它為員工提供了擺脫大學債務的機會。

克爾指出，沃爾瑪管理層還引入了虛擬現實護目鏡來培訓員工，以及一款名為Spark City的應用程序——使用游戲模擬來向員工傳授商店流程和客戶服務技巧。沃爾瑪甚至通過與Door Dash、PostMates、Uber和Lyft等平臺合作，提供包裹和雜貨遞送服務，跨界到了零工經濟領域。

“如果你是沃爾瑪CEO”

那么，沃爾瑪是否為其未來做出了正確的投資？

回答這個問題前，首先不妨問下自己：如果你是沃爾瑪的首席執行官，你會做什么不同的事？到2030年，沃爾瑪勞動力會是什么樣子？銷售額將有多少在店里，多少在網上？

未來之所以是未來，就在于不確定性。關于怎么做才是最佳路徑，每個人有不同觀點。但可以肯定的是，沃爾瑪不是亞馬遜，也不會去成為亞馬遜。截至目前，分析人士普遍認為，沃爾瑪在技術和培訓方面的投資使其具備了強大的競爭力。

克爾認為，沃爾瑪做出的種種舉措，當前取得的進步及其仍然強大的市場力量，將有助于沃爾瑪的生存發展。不過，現在判斷沃爾瑪是否已經穩固了自己的市場地位，是否真正的出類拔萃，還為時過早。

沃爾瑪還在探索著定義未來的沃爾瑪。

來源：哈佛商學院