首席信息官該如何培育企業文化？

Clint Boulton

如今消費者可以通過點擊或滑動屏幕來訂購從食物到床墊在內的所有物品，沒有WiFi的工作場所簡直是無法想象的。

這正是Lookman Fazal在2019年初成為新澤西州NJ Transit的首席信息官時所遇到的事情。NJ Transit負責新澤西州40億美元的公共交通系統，公司的員工一直使用有線連接方式與互聯網連接的臺式機工作，這嚴重阻礙了員工在辦公室以外的場所開展工作。Fazal稱：“從技術角度看，我們落后了40年，IT部門阻止了協作與移動性。”

Fazal并不是唯一遇到這種障礙的首席信息官。盡管每次數字化改革都會遇到技術障礙，但是相比之下改變企業的文化卻更具挑戰性。在對2135名全球高管進行調查后，市場研究機構麥肯錫發現，33%的受訪者認為文化和行為挑戰是數字化轉型中的主要障礙，其次是對數字趨勢的了解不足（25%）和數字人才的缺乏（24%）。

市場研究機構Forrester Research的分析師Dan Bieler和Ash Mukerjee在一份研究報告中指出：“文化為企業結構、技術類型、管理技術和流程定下了基調。如果文化與技術的變化保持一致，那么文化則可以促進業務轉型。”

企業文化變革的艱難之路

Fazal一直致力于推動NJ Transit的企業文化發展，但是這種文化的發展受到了官僚主義的阻礙。為此，Fazal運用了科技初創公司的方法，聘請了一個新的領導團隊，其中包括旨在尋找運輸領域內新興技術的首席創新官。他們一起努力將技術采購流程從幾個月縮短到了30天，為辦公室配備了WiFi，并部署了云生產力和協作工具。

新團隊還迅速采取行動提高客戶服務水平。更新后的NJ Transit移動應用程序使得乘客可以購買公交車票、查看公共汽車和火車的時間表、狀態以及其他信息。Fazal還增強了忠誠度計劃，允許中轉乘客賺取里程積分，這些積分可在埃克森美孚加油站、7-11便利店、唐恩都樂連鎖店以及Netflix中兌換服務。此外，NJ Transit還在火車站和巴士站安裝了Amazon.com儲物柜，以方便乘客放置行李包裹，增設了Uber和Lyft標志以方便乘客乘搭。Fazal估計，這些舉措使得NJ Transit的服務水平向前前進了7年時間。

由于Fazal對改革的態度很強硬，因此引起了一些員工的抵制。Fazal說：“有些人是自愿離開的，因為他們跟不上變化的速度。還有些人是我不得不辭退的，因為他們阻礙了創新和技術轉型。”

推動以數據為驅動的企業文化

麥肯錫的合伙人Satya Rao表示，技術轉型始終取決于企業中的文化變革。例如，一家公司試圖改變其銷售隊伍的現狀，為此Rao和他的團隊與該公司的業務部門在一起碰了頭以了解其要求和面臨的挑戰。在此后的幾個月內，Rao的團隊就構建了分析工具和儀表板，以幫助銷售人員發現新的潛在客戶，并在現場做出更好的決策。

Rao在新業務流程中采取的關鍵步驟之一是將績效激勵與該工具的使用聯系在了一起。由于經過了幾個月的時間，只有40%的銷售團隊使用該軟件，為此Rao安裝了一個績效管理應用程序，以激勵員工使用。為了加強問責，Rao還邀請了所有的執行副總裁和高級副總裁進行監督。經過了這些舉措之后，公司的員工已經充分意識到，對該工具的使用將是評估其績效的一個因素。

在18個月的時間里，該工具幫助銷售部門提高了營收，降低了成本，同時還獲得了能夠幫助改善業績的現場反饋。

為企業文化添磚加瓦

許多時候，與公司整體改革相比，對企業文化的改革具有擴展性強和速度快的優勢。

Abhi Dhar的經歷就是如此。Dhar在經營了一家電子商務初創公司一年之后加入了信用報告公司TransUnion。隨后，Dhar接管了該公司的IT部門。當時，該公司的IT部門已經走上了敏捷性和DevSecOps之路，可構建能夠為75000個企業客戶提供更好的信用報告服務的軟件。他對部門進行了調整，但是沒有采取什么太過激烈的舉措。Dhar說：“我很幸運能夠加入一家具有悠久文化的優秀公司。”

該公司還采取了一些措施來改善員工體驗，以更好地吸引和留住員工，其中包括從人力資源系統到最終用戶計算等方方面面進行改進，指定專職負責人進行監督。Dhar說：“我們希望最有頭腦的人來這里工作并留在這里，因此我們還必須重視能夠給他們提供的工作體驗。”

在面向客戶的方面，Dhar則專注于改進運營技術，以便TransUnion能夠在一秒鐘的響應時間內回應信用查詢，這可能需要在邊緣計算和分析功能之間取得微妙平衡，以幫助解析65PB的數據。與此同時，Dhar還探索了可用于核心信用服務的機器學習，不過他也承認這是一項艱巨的任務，因為要證明使用機器學習可有效地用于決策是一項挑戰。

Dhar說：“對我來說，重點是確保我不會破壞任何東西。這事關我們如何加快技術轉型以創造更多價值。”

建立企業文化的一些技巧

Rao和Dhar分享了他們在企業文化建設方面的經驗教訓。

聘用關鍵領導者。合適的人才至關重要，要自上而下地推動改革。在NJ Transit，Fazal聘用了五位頂級的領導人，每人又聘用了五名關鍵人物。所有人都對轉型充滿了熱情。Fazal說，公司的業績和服務在過去的一年中得到了巨大的發展。

成功的基準。為了加速推動TransUnion的文化轉型，Dhar圍繞以下問題進行了基準測試：“24個月后的前景如何？”“我們如何不斷改進？”“哪些措施是能夠看到進展的最高水平的措施？”

不要欺騙變革管理。Rao說，許多企業只是將變革管理視為一種溝通活動，但是真正的變革實施者會對變革進行整體性管理，將溝通范圍擴展到績效管理，并通過監控和指標來確保合規性。Rao說：“我們一直在它們上面監視著項目的影響情況。”

業務支持至關重要。Rao說，對于首席信息官來說，最困難的地方是確保業務獲得認可。最好的辦法是邀請首席執行官加入到整個改革當中，以確保各方都能得到投資。在公司方面，Rao每月都會與首席執行官和領導團隊會面，進行差距分析并檢查進度。Rao指出：“文化變革很重要，但是許多企業之所以會失敗是因為他們在變革的過程中并沒有涉及業務。”

本文作者Clint Boulton為美國CIO.com網站資深撰稿人。

原文網址

https：//www.cio.com/article/3530366/cios-take-different-paths-to-cultivating-culture.html