國有企業并購上市公司績效分析
——以華僑城并購云南旅游為例

■孫方方 邱靜婧

（中山大學新華學院會計學院）

1 引 言

企業并購已經作為企業改革的主要手段之一，它既可以調整經濟結構，又可以盤活資產存量在不同經濟實體間通過并購能夠促進資源的優化。本文采用華僑城集團并購云南旅游案例，研究國有企業中橫向并購的發展情況，采用平衡計分卡法評估并購效益，提高國有企業的市場競爭力，希望能給國有企業一些并購啟示。

2 華僑城集團并購云南旅游的績效分析

并購于2016年11月開始，2017年5月結束，華僑城集團采用間接并購的方式成功受讓云南旅游股份有限公司49.52%股權，后2016年云南旅游恢復上市，華僑城集團取得控股權。本文運用被并購方云南旅游并購前1年即2015年至并購后1年即2018年年度報表數據（數據來自同花順財經），在財務指標法的基礎上運用平衡記分卡法對并購后的云南旅游進行績效分析。

2.1 財務狀況維度

2.1.1 盈利能力

從圖1數據來看，云南旅游被并購后凈資產收益率有顯著上升，2018年凈資產收益率為27.94%，遠遠高于行業平均值9%；資產報酬率也明顯上升。說明云南旅游在并購完成后盈利能力明顯加強，經營效益大幅提升，實現了凈資產的保值保增。

圖1 云南旅游盈利能力指標

2.1.2 償債能力

采用流動比率、速動比率和現金比率來分析短期償債能力。從表1可看出，云南旅游公司償還短期債務能力較弱；速動比率在2018年大于1，短期償債能力有所改善；現金比率有所下降。采用資產負債率、產權比率、利息償付倍數分析長期償債能力。表1數據顯示，資產負債率在2017年達到最高59.66%，2018年下降至48.73%；產權比率2017年達最高值，2018年有所下降；利息償付倍數在2018年顯著升高，表明企業長期償債能力在完成并購后大幅增強。

表1 云南旅游短期和長期償債能力指標

2.1.3 現金流能力

采用每股現金凈流量分析云南旅游現金流能力，2017年每股現金凈流量最低，為-0.05，2018年有所改善，為0.12，其改善是因為本期收到世博興云股權轉讓款6.12億元。綜上，認為現金流能力在并購完成后逐漸好轉。

2.1.4 運營能力和發展能力

表2 運營能力和發展能力指標

采用總資產周轉率、流動資產周轉率、應收賬款周轉率分析云南旅游的運營能力。表2顯示，總資產周轉率在并購后顯著增長，體現了并購的效率效應；流動資產周轉率和應收賬款周轉率在并購后也顯著增長。云南旅游在完成并購后進一步整合了資源，提升了云南獲利能力，提升了云南旅游的資產運營能力。

采用總資產增長率、主營業務收入增長率對云南旅游的發展能力進行分析。表2數據顯示，主營業務收入增長率在2016-2018年呈上升趨勢，被并購后，云南旅游積極拓展對外業務，打造品牌影響力，因此主營業務收入增長率呈大幅度增長；總資產增長率2018年較2017年有所下降，因當年公司將靠房地產業務盈利的興云房地產轉讓給其他企業。綜上，云南旅游并購后體現出較好的發展能力，但還需加強成長穩定性。

2.2 客戶維度

在市場需求多元化，旅游行業同質化嚴重的情況下，云南旅游順應旅游消費升級的趨勢，不斷適應市場需求，建設“一部手機游云南”創新項目，間接提高了服務質量。此項目既為企業打造了知名度，又向顧客傳達了公司求新求實的價值觀。在并購后，更加注重云南全域旅游綜合服務發展，并且要注重顧客滿意度，打造品牌影響力，實現顧客忠誠度。

2.3 內部流程維度

云南旅游企圖將華僑城集團靈活的管理系統更好地運用在特有的優勢資源上，發揮經濟協同效應，解決旅游業同質化現象。自2017年并購后，云南旅游在業務方面不斷地擴展，并且根據往年業務收入情況即時停止連續虧損產業，與并購方戰略不斷整合，將城鎮旅游文化與互聯網金融結合起來，不斷提升自身競爭力，擴大市場份額，實現旅游產業鏈。

2.4 學習與成長維度

學習和成長維度包含3個指標：員工的能力、信息系統的能力與激勵、組織程序，實際上此維度主要注重的是員工的績效。將云南省旅游產業實現創新與發展，促進相關基礎建設完善是華僑城集團的計劃。云南旅游近幾年的員工招聘都是本科及以上的要求，并且并購后云南旅游借鑒華僑城集團的經驗，不斷完善公司的激勵機制，積極制定人才學習計劃，多次派員工到華僑城集團進行培訓學習，對企業組織架構進行不斷改進，發揮了一定的管理協同效應。實際上員工的能力素質與企業成長相關，兩者間緊密相關相互促進。

3 結論與啟示

3.1 以市場為導向，明確政府的定位

云南省當地政府積極吸引資本的融入，控制著并購程度，改善云南旅游業的現狀，將市場作為主導方向的指揮棒。企業在參與經營生產活動的同時，要順應政府的政策，明確政府在并購中的形象，合理、合法地做出市場行為。

3.2 重視并購整合

華僑城集團重視并購戰略整合、管理整合，實現一定的經營協同效應。并購方利用被并購方的優勢重新制定合適戰略，依較豐富的旅游資源、當地政府的支持創新發展，打造品牌效應。被并購方也學習華僑城集團先進的管控方式，爭取利用其雄厚的資金開展投資經營。但是要想解決同業競爭問題，企業還需將并購整合做好，實現一定的經營協同效應，吸收對方可以運用的優勢，充分利用好企業的優勢資源，才可以實現“2+2＞4”的整合效應。