追尋良性增長

孫德嵐（Stephen Sunderland）*

價值創造要求企業創造高于資金投入的商業回報，這也是每家企業所追求的目標。嚴格來說，價值創造并不一定需要業績增長。但即便如此，幾乎世界上所有的CEO都將業績增長列為首要任務之一。

其中的原因不難解釋：

● 業績增長可以抵消現有業務定位逐漸過時的長期風險

● 停滯甚至下滑的業績很難吸引人才

● 業績增長意味著比競爭對手更大的規模優勢，從而帶來更高的投入產出

● 良好增長前景的企業將獲得投資者更高估值

然而，并非所有增長都是良性增長。在企業擴張這場戰役中，許多所在市場需求成熟、自身業務穩定的企業將收購作為主要增長途徑，然而最終在收購過程中中損害了公司價值;另一些企業（多以信息技術型企業為代表）則在追求增長的過程中多花了不少冤枉錢。

因此，如何才能找到一條系統、可靠的途徑，幫助你的企業實現“良性增長”？本文將通過10個簡單的操作步驟，揭秘企業實現良性增長的機會和路徑。

追尋良性增長“十步走”

● 審視公司業務組合，制定戰略增長計劃

你的業務組合中哪些是核心業務？哪些又是非核心業務？如何通過這樣的思考方式來甄別企業發展機會？以上三個問題是有效評估業務組合的核心，而尋找答案的過程是追尋良性增長的重點。下圖是一個簡單直接的思考框架，以幫助企業對其業務組合進行清晰地分類（見圖1）。

★ 核心業務

對絕大多數企業而言，“品牌核心”是相對容易甄別的，它是企業存在的理由，也是無論如何都不會讓步和忽略的。品牌核心往往最有助于驅動企業盡早取得商業成功或/和獲取主要現金流。為了達到或維持市場領先地位，持續投資和關注增長是有道理的，但增長規模往往因其業務的成熟度和競爭力而受限。

★ 核心維護類業務

圍繞核心業務或許有一系列周邊業務，它們或因不夠規模，或因不夠重要，而不足以被歸入核心業務。如果仔細審視，你會發現這些周邊業務其實維護著核心業務的持續運營。我們因此將這類業務稱為“核心維護性業務”。對該類業務的投入必須仔細審視，確保成本效益。如果核心業務需要花大量精力維護，那這些維護性業務可被歸為戰略發展機遇。

★ 戰略發展類業務

此類業務是未來5到10年企業業績增長的主要推動力。它們可能處在不同發展階段，從孵化期的“胚胎”到處于市場拓展階段的商業化業務。機會的發掘可能來自于一次與負責業務拓展同事的對話，也可能來自于鼓勵所有員工分享想法的成果。隨后通過一系列篩選，挑選出真正具有戰略意義的發展機會。

★ 非核心業務

顯然，非核心業務即是那些非戰略層面的、無關企業存亡的業務。但這并非意味此類業應該被舍棄或關停，而是應以獲取最大現金流為運營目標，從而支持針對其他業務的投資。非核心業務一般不是企業增長或投資的重點。

運用以上思考框架來評估業務組合，能夠幫助管理者明確少數真正值得關注的增長機會。

● 深度考量企業核心優勢，以此為基礎開展投資

“這山望著那山高”，外面的機會總是看起來更誘人。但很多時候，充分經營好現有業務，可能比收購全新業務更令你喜悅。

運用核心競爭力來投資自身的戰略發展類業務，是個不錯的選擇，越出現有專業領域外的投資往往失敗居多。正視自己的優勢和劣勢是找對業務增長方向的關鍵。所以如何準確定位自己的核心能力？你可以用圖2做一個簡短的測試。如果該能力無法滿足一以下4項條件中的任意一項，那該項能力可能不具備長期競爭優勢。

★ 口碑

口碑的建立需要長期積累（盡管倒塌只消一瞬）。它不易復制，更難造假。好口碑帶來更高品牌溢價，也是價值創造最大的撬動杠桿之一。因為口碑有助于定價和贏取市場份額的特性，加大口碑投入是十分合理的選擇。

★ 創新

創新者生，守舊者亡。雖殘酷，卻是商界不爭的事實。“搖錢樹”業務的摧毀可能需要很長時間，但最終潮流、習慣、科技的變革將撼動其市場地位——除非進行了產品革新。直接對創新進行投資，或者間接投資創新所需的人才和資源，往往能獲得回報。

★ 戰略資產

上述規律也有例外，戰略資產就屬天賜的禮物。只要這些戰略資產與你的商業模式掛鉤，你便可一直倚賴它們支撐你的業務。以合理的價格獲取更多戰略資產不失為一個好的投資增長策略。

★ 內部架構

這類信息不易定義和辨別，但正是這種難以捉摸甚至晦澀讓你的競爭對手很難模仿。通常，這包含了你與客戶和供應商的關系，或者與你的員工技能和內部流程相關。你能否辨別哪些元素會使你和直接競爭對手拉開距離？而這些元素又來自哪里？如果可以，試著進一步利用這些元素來促進增長。如果不能，可能是考慮采取下面第三步的時候了。

● 直接與用戶溝通，了解你在多大程度上滿足了其需求

這一步驟是顯著簡單但強有力的業務增長途徑。即便如此，很少有企業認真對待它。誰能比你的用戶更有效地告知你關于產品的好壞？這不僅僅局限于促銷員打分、焦點小組訪談和市場調研，更是定期與花錢購買你的產品或服務的消費者進行深入、審慎的對話。如果你不確定應該具體問他們什么問題，L.E.K.近期出版的《延展業務邊界》中有一些有用的建議，可供參考（見圖3）。

● 充分利用現有投資，挖掘其額外價值

讀過DanMcKone和AlanLewis撰寫的《延展業務邊界》的讀者想必記得“企業邊緣”這一概念。設想你的企業已經投資建立了書中所說的“基礎資產”——從不動產到數據均可算作基礎資產。業務增長的關鍵問題是：如何利用好這些資產，使其創造現有用途以外的額外價值（見圖4）？

★ 深入員工，了解他們所期待的公司發展方向及方式

在常規商業計劃外，每一位業務管理者都應為一些接近或者“跳脫”的點子制定一個增長計劃。按照圖5所示的流程，首先，你可以引導員工完成上述所有步驟，創建一份“業務增長點子”的長清單，既包含已思考成熟的優秀方案，也囊括仍處于雛形的想法。之后，可召開第一輪研討會進行“點子驗證”，按照既定標準篩減清單，研究確定市場需求、競爭格局、基本經濟準則。接下來，舉辦第二輪研討會進一步評審，通過的點子需再建立一套實際的規劃假設和高層的實施計劃。

完成以上三個步驟后，每個業務部門應該呈現一份精簡的增長計劃清單，并附上相應的業務收入、利潤、支出以及時間線的粗略估算。整個流程的產出將是一整套內容詳實、真正考量發展機遇且由管理團隊全權負責的發展方案。更重要的是，由此產出的收益是在常規商業計劃外的額外收益。

★ 試著從失敗中學習

我們都熟知科技行業的高速發展的特性，其中包括“快速失敗”和創造“接受失敗”的文化。然而，我們當中有多少人對過去的失敗研究得足夠細致和徹底？我們又花了多少時間審視那些失敗的競標，流失的客戶，未達預期的新產品，以及被逐漸擱置的發展計劃？總結失敗能收獲很多寶貴的信息，并從中提煉出不少優秀的發展計劃，幫助我們繞開陷阱，避免重蹈覆轍。因此，總結失敗的經驗教訓是十分值得提倡的做法。

● 敏銳感知競爭對手的優秀創意，加以采用

不要擔心從競爭對手的成功中獲取靈感，他們也會毫不猶豫地這么對待你。密切關注行業內公司的動態十分重要，這不僅因為你的市場份額可能會受到短期影響，更因為一些業態變化可能會改變你的戰略分割界限，從而導致你的產品需求發生重大轉變。你應當特別留意那些有革新精神的競爭對手、業內前沿領域以及“早期采用類”客戶群體。 我們將在下面的最后步驟中討論真正的顛覆因素，但定期快速瀏覽現有競爭對手信息，還是可以發現許多良好的增長點。

● 切實當一次用戶，體驗其所體驗

你對你的客戶了解有多深？我們有時會驚訝地發現，找我們咨詢的企業高管很少甚至可能從未體驗過自己的產品或服務。有些企業會定期將高管安排到客戶服務的一線，這是非常好的做法。真正從用戶角度出發，切實體驗作為用戶的感受，可以多一個企業管理的維度。這是通過作為用戶獲得的“真實—現實”體驗，而不是通過問詢用戶得到的“虛擬—現實”體驗。如果有關創造、改進、擴展現有業務的新想法能真正與你的用戶產生共鳴，那么它們就更可能取得成功。

● 耐心規劃，打造“未來形態”（10-15年）

到目前為止，我們一直在討論與當前業務相近的增長機會。這類增長計劃成功的可能性通常高于那些不著邊際的想法。然而，長期愿景在業務增長中仍應占一席之地。有幾種方法可以促進未來愿景的形成。

一種常見做法是挑選公司中合適的人進行頭腦風暴，預測專家的參與或許可以幫助激發更多想法。另一種做法是依靠技術人員、數字化專家和研發專家進行創新。無論你選用哪種方法，重要的是確保對未來形態的描述足夠細節和具體，以便能倒推出一條清晰的發展路徑。如果你沒有從現在開始踏出第一步并在未來幾年朝正確的設定方向持續邁進，你和愿景之間將永遠隔著5?10年的距離，永遠到不了終點（見圖6）。

● 透過“顛覆性”技術，發現潛藏發展機會

顛覆性技術通常被認為是對企業的威脅，但其中也潛藏增長機會。正如未來形態討論中經常提出的觀點，新技術和創新所帶來的正面影響是值得花時間思考的。這需要付出一定的時間和精力，因為只有在整個價值鏈基礎上思考一項技術才有意義。

從圖7“顛覆性技術中潛在機會的評估體系”中可以看到，在評估發展的過程中，其對需求的直接和間接影響尤其重要，但容易被忽視。

總結與思考

良性增長機會通常來自一系列看似微小但某些地方或某些人已經在做的的改進和調整。它可能脫胎于你本來的業務或競爭對手的業務，但真正創新的想法是罕見且有潛在風險的。有時候，周圍環境需要更廣闊、長遠的視角。這種情況下，上面提到的最后兩個步驟會很有幫助。

這10個步驟中的每一步都只是探尋良性增長的一小部分，但若綜合在一起，它們將從多個角度為實現良性增長提供可能的路徑。