財務轉型背景下企業戰略型司庫構建的基本思考

王相軍　呂鍠芹　李培培

摘 要：簡要回顧司庫管理理論及發展歷程，然后對X集團金融資源管理發展現狀進行分析。研究發現X集團金融資源管理推行結算中心資金集中管理模式，其存在資金整合功能不佳、財務管控能力分散、財務數據管理困難、資本運作不充分等問題，以此提出X集團應基于金融資源管理構建戰略型司庫，完善資金集中管理平臺，推行內部定價差異化戰略，建立全面風險管理體系，強化內部環境建設，為司庫管理提供有力保障，指導決策者提升其資本配置能力，有效實施發展戰略。

關鍵詞：司庫;金融資源管理;資金

隨著經濟全球化程度加強，智能化進程加快，企業業務擴張和流程管理轉變加速，中國企業集團財務管理難度增大且財務管控風險顯著提升，其管理模式亟需轉型。在此背景下，資金等金融資源作為財務管理的重要對象，也面臨創新和拓展問題。如何提高集團金融資源使用效率，實現集團內資金業務的集中管控，成為本文探索的重點內容。

一、司庫管理概述

司庫（Treasury）一詞來源于古法文。隨著市場發展，司庫管理已形成以現金管理為基礎催生的收支集中管理、流動性管理、銀行賬戶管理，更從戰略的高度，進行資金戰略規劃、收支計劃、金融資產處置、現金盈余時的投資、現金赤字時以最低成本進行融資、利率匯率風險管理以及銀行及其他金融機構關系管理等。其較原資金管理模式更具有戰略導向，是用金融模式解決財務問題。從本質上看，司庫管理就是企業集團對金融資源進行動態和全面管理，金融管理以資金為主要元素，對資源進行追蹤，滿足實體產業的資金需求，實現資金管理與集團戰略的高度契合的目標。

司庫作為一種先進的管理思想和管理模式，在大型跨國企業中備受推崇。例如，通用、殼牌、西門子、三菱等跨國集團公司都專門設置了與會計部門平行的企業高級司庫管理職能，通過建立全球資金池，進行垂直化資金、融資、投資等的統一管理，推進全球化戰略實現。司庫管理以信息化為基礎并逐步創新發展，使企業集團形成了統管核算、業務、戰略的財務總監管理及統管流動性、風險應對、金融資源支持的司庫長平級職位，其發展過程中力求不斷優化管理模式與創新工具，提高企業集團金融資源動態效率，為資金安全及高效運用提供保障，極大地提高財務管理價值創造能力，決策支撐能力，風險管控能力，統籌協同能力及協調服務能力。

在我國，大多數的大型企業集團仍停留在財務結算中心或傳統的財務公司模式下的資金集中管理，多數關注金融資源流動性管理。我國相關的金融配套服務還沒有完全到位，影響著企業司庫職能的發揮，企業司庫還處于探索之中。

二、X集團金融資源管理發展現狀

X集團成立于2008年，是一家綜合性的企業集團，業務范圍涉及農林業、工業及金融等，板塊眾多，所屬子企業（包括三級企業）數量較多，部分子企業在外地生產經營，其組織層次和鏈條較長。自2018年5月正式引入財務結算中心的資金集中管理模式后，經過一年多的推進，已初步形成財務結算中心的雛形。然而其資金管理模式仍停留在對流動性功能的推行上，未能拓寬思路并立足于司庫戰略管理角度，支持金融資源與業務的緊密融合。

1.推行結算中心的資金集中管理且側重資金流動性

與A地區其他國有企業集團類似，X集團依托X軟件公司現有的資金管理系統，搭建銀企直聯，推行財務結算中心對資金進行集中管理，財務結算中心與X集團本部財務部合署辦公。受制于資金管理系統原定模塊的限制，這類資金集中管理側重于資金的流動性，即：定位為企業集團內部銀行，進行企業集團銀行資金“收支兩條線”及頭寸調撥管理，從而實現企業集團內資金相互調劑余缺，促進企業集團資產保值增值。但對外融資職能保留在X集團本部及各子公司，內部資金調配大多根據各子公司需求進行，而非考慮資金的使用效率及最優轉移，資金整合和融資管理優勢沒有得到體現，內部監控職能、增收節支功能、擴大信用功能仍有待進一步完善，與戰略型司庫構建仍有較大差距。

2.集團采用分散式的財務管控模式

金融資源管理模式的變革，尤其是初期的資金集中管理，是企業集團財務管控模式的根本性變化，需企業集團從整體資金、投資、融資整合建設思路出發，最終實現業財融合，實現“實體流、資金流、信息流”的三流合一。X集團未從集團戰略發展角度對資金管理嵌入業財融合思路，財務管控模式仍為分散式。除推行資金集中管理以外，如財務核算、投融資等仍采用分散式財務管控模式，在風險防控、成本管理、處理效率、標準化等方面存在問題，難以滿足X集團快速發展的業務訴求，戰略型司庫的整合統一效應難以發揮作用。

3.財務系統建設設置獨立導致財務信息化程度低

X集團財務系統建設設置獨立，尚不能完全支持業務需要，且由于業務特殊性，部分子公司難以進行實時交易及業務管理，業務系統覆蓋不完全，財務信息化程度無法滿足管理要求。另外，X集團財務系統主要服務于核算管理及資金管理，且依托于不同軟件公司，未實時對接，預算管理、報表管理及財務分析等均需利用核算基礎數據二次加工推進，與業務系統無法實時協同，缺乏面向業務流程的財務信息收集、分析和控制手段。在整體分散式財務管理模式下，X集團提升財務數據管理工作水平更為困難，徹底改變“三流分立”所形成的企業管理管控生態迫在眉睫。

4.資本運作職能僅存于個別子公司

受地區經濟發展和行業影響，X集團規模較小，部分子公司缺少資本運作戰略規劃，缺少系統的投融資機制和流程，且在資本運作前瞻性方面存在一定局限性。現金流充裕的子公司通常利用閑置資金購買理財產品，多數子公司擁有閑余資金時未能充分運作，存在融資約束的子公司仍需進行高利率貸款，沒有首先通過內部融資去降低資金成本，集團內部的資金難以形成統一的規劃和管理，形成資金浪費。另一方面，X集團多數子公司融資渠道較窄，融資手段較為單一，導致其對資金流動性保障壓力巨大，恐無精力應對多元化的金融資源管理。經調研，X集團僅部分涉及金融小貸、資產管理等的子公司有金融資源管理需求，主動地推進資本運作，其余多數子公司更多地希望維持原有的財務管理模式，確保資金流動性即可。