汽車制造產能挖掘的探索與實踐-質量管理篇

羅宇 葉少劍 李滿

摘 要：廣汽傳祺近年來快速發展，銷量屢攀新高，現有工廠已經達成設計標準產能，仍遠不能滿足市場需求，同時新工廠尚在規劃建設中。迫切需要挖掘現有工廠的生產極限，最大限度滿足市場需求。整車制造一部通過長期深度挖掘產能極限的探索和實踐，行業內首次成功實現整車工廠長時間連續運行“三班兩運轉”生產體制，在不實施任何投資和技術改造的前提下，直接將原有工廠生產能力提升約50%。文章對整車制造一部兩年來在探索和實踐“三班兩運轉”生產體制過程中遇到的質量管理課題及解決方案進行總結和整理。

關鍵詞：生產體制;三班兩運轉;質量管理;管理模式

中圖分類號：F253.3 ?文獻標識碼：B ?文章編號：1671-7988（2020）04-215-03

Exploration and Practice of Capacity Mining in Automobile ManufacturingQuality Management

Luo Yu， Ye Shaojian， Li Man

（GAC MOTOR CO.，?LTD， Guangdong Guangzhou 511434）

Abstract：?GAC motor has developed rapidly in recent years， and its sales volume has reached new highs. The existing factory has reached the design standard capacity， which is still far from meeting the market demand. At the same time， the new factory is still under planning and construction. There is an urgent need to tap the production limit of the existing factories to meet the market demand to the maximum extent.Through the exploration and practice of long-term deep excavation of capacity limit， the Manufacture Division 1 has successfully realized the "three shifts and two operations" production system of long-term continuous operation of the whole vehicle factory in the industry for the first time， and directly increased the production capacity of the original factory by about 50% without any investment and technical transformation. This paper summarizes and sorts out the quality management problems and solutions encountered in the process of exploration and practice of "three shifts and two operations" production system in the past two years.

Keywords：?Production system;?Three shifts and two operations;?Quality Assurance; Management model

CLC NO.： F253.3 ?Document Code： B ?Article ID： 1671-7988（2020）04-215-03

前言

2016年中國狹義乘用車銷量達到2362萬輛，增長率達到17%，其中中國自主品牌銷量達到814萬輛，占比34%。廣汽傳祺自成立以來，由于堅持國際標準與正向開發，在品質和安全上堅持做“加法”，連續六年以85%的年均復合增長率實現優質高速增長，脫穎而出成為自主品牌陣營中的一匹“黑馬”。2016年全年共銷售38萬輛， 2017年產銷目標50萬輛。目前，廣州一線設計年產能20萬，加上2016年5月投產的二線15萬產能，合計35萬的產能依然與巨大的市場需求存在較大缺口，產能不足成為掣肘廣汽傳祺發展的瓶頸。

1 面對產能不足問題的對應

1.1 生產體制的對比選擇

面對“產能不足”這一制約企業快速發展的問題，廣汽傳祺采用“兩條腿走路”的策略。一方面：積極推進新工廠的規劃建設，從產能建設上消除發展瓶頸;另一方面：廣州一線在不改變現有產線硬件的前提下，通過調整生產體制，最大限度挖掘現有生產線潛力，滿足市場需求。生產體制的調整涉及一系列諸如法律法規、員工勞動強度、設備運行負荷、設備維保、后勤保障等多方面問題，牽一發而動全身。為此我們在制造業開展了一系列調研活動，收集、整理并綜合評價了各種生產體制的特點和優劣。結合各方案進行分析，決定選擇 “三班兩運轉（10+10）”體制作為首選方案，首先滿足銷量需求，同時用工沒有法律風險，人員、設備、后勤等方面的課題相較其他方案不會那么尖銳，具有一定可行性。

1.2 三班兩運轉生產體制的課題分析

我們對三班兩運轉方案所面臨的人員管理、質量管理、設備管理、團隊建設等方面課題進行了詳細分析，本篇主要從質量管理方面進行分析：

質量管理方面，人員大規模導入及在線培訓，變化點增多，新人作業熟練度不穩定，影響標準作業的落實，品質波動風險增大。

2 質量管理課題研究與對策實踐

質量是企業的生命，是傳祺銷量不斷逆勢上揚的前提，追求產量提升的同時不能以犧牲品質為代價。通過識別三班兩運轉主要風險點，從流出防止、再發防止、未然防止三個方面明確重點保證措施。

2.1 流出防止（品質關卡）

在人員導入及體制切換初期，由于變化點增多，盡管通過多方面強化管控，但仍存在品質異常流出至后工序的風險。

對此，我們對過往多發、重點問題進行全面梳理，形成清單，在必要的崗位設置品質關卡，保證合格的產品交付到后工序。為消除人員培訓階段及習熟度提升過程中可能引發的作業不良，通過設置各線體帶班導師，對每一名新人的作業結果進行確認，防止不良流出。此外，為保證安全、機能等關鍵品質，分別梳理四大工藝可能發生的重點不良項目，制定相應強化措施，提高工序保證能力。以涂裝漏水管控為例，通過區分密封膠線尾、中涂打磨、檢查線的流防位置及要求，將涂膠穿孔不良檢查納入作業標準中，并進行不良趨勢管理與追溯，實現風險點全覆蓋，同時將漏水不良與密封膠作業人員、各工序檢查人員考評相結合，將密封膠漏水不良削減85.2%。

2.2 再發防止（培訓、變化點管理）

在保證“不流出”不良的基礎上，追求 “不制造”不良，實現自工序完結的目標。根據三班體制下人員變化點影響最大的特點，重點從培訓標準化、層級變化點管理、強化作業監察三個方面來提高標準作業遵守率，消除人員變化點影響。在培訓標準化方面，進行雙班培訓，充分利用培訓資源，保證培訓周期，針對每一名員工設定培訓路線，實施C→B→A→S崗位等級漸進式培養、簽訂師徒合同、各崗位過往不良定期重復培訓及確認、考核內容標準化（含理論/靜態/動態/上崗實操培訓）及培訓檔案建立等措施，克服人員導入延遲的難題，保證人員習熟度及作業效果。

在變化點管理方面，新增班組級-系級-科級的層級管理，變化點發生后進行100臺全檢確認。導入人員培訓地圖、新員工/導師袖章、懸掛崗位變化點標識等措施，實現變化點的充分目視化。最后通過管理系每日監察，發現人員培訓/作業、班組管理中存在的問題點，進行整改及科內水平展開。

在強化作業監察方面，在落實2崗位/組·天的標準作業觀察要求的基礎上，實施關鍵品質/關鍵崗位強化監察（針對關鍵品質、過往不良等），保證標準作業遵守率。最后，創新實施員工積分制管理，將員工作業不良與日常考評、年中/年終考評相結合，激勵員工主動削減人為不良。

在2016年首次三班兩運轉探索中，總裝外傷、鈑金等作業類不良增多，影響整體品質。2017年，總裝通過定期重復開展過往外傷不良培訓，制作外傷要素地圖，全面排查各崗位可能導致的外傷，同時由質量組對各崗位的考核進行把關，每一項外傷不良發生后，均立即組織關聯班組及員工進行現場、現物確認，保證信息通傳順暢，進而推進源頭改善。2017年切換前后外傷鈑金波動明顯減小，且各月度發生率均遠低于2016年水平。

2.3 未然防止

在控制品質波動的基礎上，探索如何進一步提升品質。經過系統分析發現，隨著品質的不斷提升，人為不良以及批量不良的占比逐步減少，因良品條件不完備造成的復合課題、散發不良占比不斷提升。完善良品條件是挑戰更高品質水平的必然途徑。因此，基于過往不良，編制《制造品質基準書》，通過針對TOP復合課題進行FTA分析，明確影響項目及關聯工序，進而落實到標準作業中，不斷完善良品條件。其中GS4車型選取24個TOP不良，合計梳理237個管理項目，編制完成68份《制造品質基準書》，輸出到相關部門并落實到作業標準中， TOP不良發生率削減54%。針對關鍵品質，結合制造品質基準書編制，導入PAC-V檢證手法，區分可量化工序及不可量化工序，從源頭改善、流出防止、異常防止三方面提升關鍵品質保證能力，計劃2018年6月份完成全系車型檢證及改進。

此外，為不斷發掘改善點，從指標達成實績、制造工藝、管理差異三方面推進與合資企業的全面對標，提取關卡管理、基準管理等方面課題18項，并已落實改善。

綜上所述，通過落實“三個防止”，貫徹自工序完結，保證三班兩運轉品質穩定。其中2017年第二次三班兩運轉探索中各車型下線直接合格率波動（2月&4月）較2016年減小53%，各月度圓滿達成事業計劃目標。

3?成果

整車制造一部兩階段運行三班兩運轉體制以來，實際產量連續兩年超過30萬臺，扣除新車型試制以及車身拔出等技術性產能損失，達成預期產量目標。與此同時：

（1）生產效率方面，綜合開動率同比提高約4個百分點;

（2）品質方面，部門內作直接合格率提升約3個百分點。

4 結語

整車制造一部經過兩個階段累計13個月三班兩運轉（10+10）體制的探索與實踐，在人員管理、質量管理、設備管理、團隊管理等各方面總結經驗教訓，提出了多項創新性舉措，開創性實現了汽車主機廠三班兩運轉體制的長期穩定運行。

為今后開展三班兩運轉體制總結了經驗，為公司年度產銷目標乃至十三五規劃目標的實現奠定了基礎。同時也證明三班兩運轉體制是符合廣汽乘用車當前發展需要的，QCDMS各項指標都達到了預期水準。目前整車制造一部仍在持續運行三班兩運轉體制，并計劃連續運行至2018年底。

隨著公司新建產能的逐步釋放，整車制造一部下一步將研究更加靈活柔性的生產體制，深度挖掘產能極限，以應對未來多變的市場以及消費者更加個性化、定制化的需求。