數字化如何為項目做“減法”
——對話陜西建工九建公司西安灞自貿酒店項目經理李朝

問：與傳統的項目管理相比，數字化技術的應用在哪些方面可以提升項目管理水平，真正實現項目上的降本增效？

李朝：西安灞自貿國際酒店項目通過數字化手段，尤其是智慧工地各板塊的綜合應用，相對于傳統的項目管理來說，最大的感受和價值是快捷、高效的工作效率，無論是施工一線還是項目管理，都實現了一個很大的突破。

我簡單舉三個我們項目上做的比較好的例子：

一是質量安全巡檢系統。傳統的質量安全巡檢主要以紙質版辦公為主，流程相關人員和變動因素較多。比如，項目現場發現了一個質量問題，監管人員要下發紙質通知單并附照片（風險：打印錯誤、書寫不規范），然后請勞務班組簽字（風險：勞務班組核心人員未及時簽字），再整改問題（風險：整改不規范、需返工），勞務班組再制作紙質回復單并送檢（風險：紙質回復單書寫不規范），管理人員人工檢查并判斷閉環（風險：管理人員檢查時間延后）。項目上的人和事大多是流動和散落的，看似簡單的流程可能存在很多的風險，涉及的人越多，越難統一和管理。

現在采用智慧工地后，最大的特點就是無紙化移動辦公，現在大家工作溝通幾乎都通過手機通訊，很大程度上養成了手機不離手的習慣，我們的質量安全巡檢流程可以直接拍照片并實時通知，對個人來說，各自分管的內容更簡單、明確、即時；對整體流程來說，突破了時間、空間和紙質的限制，每個人負責的版塊越簡單，流程推進得越快捷，項目管理運轉得越高效。

二是BIM5D。我認為，從項目管理上來說，如果一個項目能真的把BIM5D生產模塊用好的話，就能真正、切實地實現降本增效。

單從生產方面看，我們項目上是怎么做的呢？第一，實時統計各區域、各片段的勞動力情況；第二，把控分工分項工程的起始時間和持續時間；第三，通過實時進度數據進行原因分析，管理工程進度。從這三步中，我們能獲得更準確的數據信息，信息是管理的基礎，基礎打得牢，我們的管理團隊才能有的放矢，知道從什么方面采取什么糾偏措施最有利，到底是增加勞動力還是延長工時，任何一個決策都是有跡可循的。實際上，這些信息過去也有，我們也一直在管，這些都是建筑行業最熟悉的基礎信息，但是大多數項目都很難管好。從大處著眼，小處著手，發現問題和解決問題，讓工程高效施工、如期竣工，這就是我們管理團隊存在的意義，也是我們追求科學統計分析的一點情懷。

三是勞務實名制。從國家層面上看，勞務實名制是建筑行業管理升級的一個大方向，明確要與項目勞務管理掛鉤。從項目應用層面上看，通過一段時間的應用后，我們感覺到，勞務實名制確實給項目帶來了很好的人員統計信息，它的價值主要體現在兩個方面：第一，項目管理的前置性保證。靠人工統計費時耗力，靠勞務實名制系統，統計的信息更全面、更實時，比如我這邊有統計信息，現場有對應的工作人員，兩個信息相互匹配，就讓我們的勞務管理前進了一大步。第二，大大降低了勞務糾紛和安全扯皮的風險。這往往是項目的“灰色地帶”，也是項目管理的“燙手山芋”，我們的項目從根本上是和工人們站在統一戰線的，我們切實保障工人的根本利益，不躲事，也不想好心辦錯事。涉及到問題和糾紛，勞務實名制提供了科學有效的信息，為農民工兄弟提供了公平的數據依據，減少人為的爭議和互相扯皮的風險。

總的來說，新的東西出來必然要替代舊的東西，項目管理的升級和產品系統的更新是互相促進、互為依托的。技術手段使我們的管理人員從思想和能力上得到提升，使項目工作效率大幅提升，同時，也對眾多建筑平臺供應商提出了更高的要求，比如流程的簡化、業務驅動人員的主動性等，為實現項目降本增效而不斷進步，是我們共同的目標。

問：陜西建工九建公司在推進數字化技術過程中，遇到的主要阻礙有哪些？又是怎么解決的呢？

李朝：在陜西建工九建公司的項目里，西安灞自貿國際酒店項目是數字化應用比較好的項目，但平心而論，無論是人的不接受或不習慣，還是技術的階段性缺陷或局限性，亦或是公司或項目的推廣進展，都是一直伴隨著數字化轉型的陣痛，需要不斷地克服困難。

在啟動初期到應用過程中，大家的抵觸心理還是非常大的，不過也可以理解，一個新事物的推進必然要經歷一個逐漸接受的過程。作為項目管理人員，面對這個問題，我往往采用換位思考的方式，去理解對方，解決他的問題。項目管理人員一天中的工作任務是很繁重的，一些數字化的產品操作對他們來說，是一種變相的新增任務，在傳統行為習慣沒有改變的時候，在一定程度上增加了他們的工作量。

理解了抵觸心理的來源后，我們再考慮該如何解決，我主要建議從兩種思路上去引導：

第一，從個人發展的角度，如何讓工長認為這就是他的本職工作很重要。數字化的智慧工地已經是國家和行業發展的必然趨勢，以后的項目慢慢都會涉及，但是數字化的復合型人才仍存在較大的缺口。我常說，作為管理人員，這是學習新技術和新思想的好機會。你先入為主，別人還不會的時候你先學會了，別人沒有的能力你先具備了，當別人準備起步時你已經精通了，這是贏在了起跑線上。

第二，從技術實操的角度，如何讓軟件快捷有效地幫助實際工作很重要。抵觸心理的主要原因是工作量的增加，我們可以反向思考，是否可以從軟件實操上減少工作量，提高工作效率？比如，每天的勞動力統計，如果能夠通過語音識別的方式填入，減少打字的時間，這也是一種提升。通過數字化的手段使原本的工作更便捷、快速、高效，這一點我們是共識的，數字化不是為了做加法，讓工地更具觀賞性，而是為了替代落后的工作方法并做減法，讓工地更智慧，讓員工主動愿意用。當然，這對建筑平臺服務商的研發要求和定制開發能力提出了非常高的要求，我們要互幫互助，共同去克服困難。

除了以上提到的一些想法，我們也會采取制度化、公開化的獎懲措施，日常工作中對人員進行督促。智慧工地的建設是非常難的，我們的項目是陜西建工九建公司采用BIM+智慧工地的第一個項目，我對管理班子的要求是，我們自己要非常懂數字化，不懂就去學習，管理人員一定要敢于思考、愿意鉆研，只有我們熟悉了才能知道該怎么帶動其他人。

管理團隊的要求相對更高，我們前面講的BIM5D也好，勞務實名制也好，都是數字化的一些手段，是為了讓項目獲得更準確的數據，這是第一步，拿到數據支撐后做什么，怎么管理？我們要采取數字化的思維方式，這種思維方式與過去是很不同的。拿生產進度舉例，工程進度要求7 天內必須干完一層，數據平臺統計每日勞動力和進展情況，但是7天沒有完成，9天才完成，這是結果。我們管理團隊就要思考，是什么原因導致的這種結果，如果下一層也還是定7天的目標，該增加勞動力呢？還是適當延長工時？還是該修改進度目標匹配勞動力？通過數據分析，做出的糾偏措施不能是拍腦袋拍出來的，而是有思考有目的的，允許試錯，這次做不好下次怎么能更好，技術在進步，管理人員的思想也要進步，這是我作為項目經理對管理團隊的要求和期望。

問：您如何看待數字化應用的投入產出比？在企業信息化建設時，有哪些可行的思考和行動？

李朝：我的直觀感覺，數字化應用的投入產出比也就是指它的價值，這要從兩個方面看。一方面，對企業和項目的長遠發展而言，智慧工地的建設對企業形象、知名度、品牌影響力的價值是不可或缺的，對管理水平、社會效益的提升有很大的助益。另一方面，對項目實際的降本增效是看得見的。我們搞工程的兩大難，進度和安全，通過應用智慧工地平臺，確實得到了有效控制和管理，對項目起到了正面作用，這是我們在日常工作中能明顯感受到的，但是如果你要具體統計節省了多少錢、多長工期，增加了什么效益，這要等到項目竣工后才能有統一答案。

拿進度來說，我認為，投入產出要這樣看。如果工期拖延一個月，鋼管的租賃費、塔吊的租賃費、工地人員的水電生活費、工資發放等，對我們這樣大體量的工程而言，少說也要額外支出幾十萬。我們都不希望有這樣不可預期的大額支出，但如果能提前考慮到可能導致停工的風險因素，提前計劃工期變動規避風險，就可以省下不少錢。我實際賬目上沒有花出去這些錢，如何證明投入產出比呢？只能說真正起到這樣的作用時，就減少了可能性支出，實際起到了降本增效的效果。

在企業信息化建設上，陜西建工九建公司創造了一個非常好的考核制度。集團每個季度對項目進行考核，每個項目評選設置一個系數，項目的綜合排名與項目管理團隊的薪資直接掛鉤，項目系數與項目中每個人的薪資直接掛鉤，這就通過績效考核制度，把個人和集體緊緊地綁在了一起。智慧工地建設、信息化管理納入整個考核機制后，大家的主觀能動性一下子就被調動了起來，將更多的精力投入到工作過程中，我們的項目連續多次名列前茅，數字化水平高、實踐經驗多、人員能力提升大、投入回報率高，這是我們共同努力的成果。我想，希望能對行業內的伙伴有一定的借鑒意義。

以前，我們教育孩子“在加法中成長，在減法中成熟”，現在我們站在數字化改革的浪潮中，從頭學習引進的新技術，內化成自己的理念，企業和項目不斷吸收新產品和先進經驗，何嘗不是中國建筑行業的集體成長呢？當我們回歸到一家企業、一個項目上去談數字化、談管理，我希望是在不斷地做減法，借助數字化的手段，最大程度地優化工作效率，相對的降本增效的目標自然就達到了。