迷信營銷的力量 南孚交了上億元學費

劉榮海

我在南孚電池服務超過30年，參與南孚電池從零開始的創業，公司所有的項目也都干過。

什么是坑？就是你設想的每一個步驟可能都那么完美，你好像掌握了世界最先進的生產力和知識，但是做到后面好像不是這么回事，我們付出的代價是以億元為計。

我們所犯的兩次大錯都是恰逢公司的股權發生變化，我們想利用南孚的優勢，利用協同綜效干大事。

1999年，南孚電池在堿性電池市場的占有率超過50%，在此之后公司開始緩慢增長，2008年，占有率超過60%。這些年，年增長率基本是個位數。

從2003年開始，我們一直尋求新的增長方向。我們嘗試過護眼燈、老人起夜燈、濕紙巾、排插，結果交了上億元的學費，這些錯誤似乎還在不斷重復。

自大的第一個體現是忽視對手，跨界打劫，極度迷信營銷的力量。

從2006年開始，我們考慮能不能在電池相鄰的領域尋求新的產品機會，當時就想到了做排插。

排插在超市和電池是在同一個部門，都屬于電源類。經過研究我們發現，在中國還缺少一個排插全國性品牌。

當時我們的大股東是寶潔金霸王，他們覺得我們電池做得這么好，應該再干點別的。金霸王曾經想收購美國的貝爾金品牌，他們還把曾經的美國顧問公司做的戰略研究報告拿給我們看。貝爾金的核心產品就是排插和電源。

有了這個基本考慮和股東支持，再加上員工摩拳擦掌，我們決定進入排插市場。

我們做了產品概念測試、價格測試、廣告測試，啟用新品牌，并命名了新品類名。當時定位在中國還不是很流行，我們自學了定位，有了品類創新的想法。貝爾金在美國不叫排插，叫保護器。因此我們覺得自己創造了一個新品類，跟普通排插有差異化。

當時，我們以為自己擁有最先進的生產力，還有美國跨國公司做市場的經驗，再加上如虎添翼的定位，僅僅3個月，鋪貨達到30萬個超市。第四個月，我們斥資2000萬元在中央臺做電視廣告。

最后的結果是這個項目慘淡收場，我們失敗了。事后，我們反思了失敗的原因：

第一，雖然我們當時按照開創品類的思路，命名了新品類，啟動了新品牌，我們把這種安全的排插叫保護器。但產品一上市，消費者卻說：這就是普通插座嘛，認為我們試圖指鹿為馬。這個教訓告訴我們，產品是關鍵，無法做出好產品，無法擁有與競爭對手的關鍵差異點，很難持久。

第二，自己不做生產和研發，采買模式就像行業的看客，成不了舞臺的主角，始終對行業和產品難以有深刻的理解，跟隨很難找到產品的差異化賣點。

學習了定位理論加互聯網思維，以為就擁有致勝法寶;輕資產運營，以小博大，一切想得都很美好;產品不行，結果就是頭破血流。因此要聚焦擅長的領域，謹慎進入全新領域。除非你下定決心，做好準備投入研發和自己制造。

第三，渠道優勢是屬于品牌的，如果你的產品力不行，品牌不行，渠道不屬于你，新產品就會無法流轉，渠道最終會拋棄你。如果對手產力夠強，渠道優勢很容易會被對手輕松復制。

自大的第二個表現是，我們認為我們能創造需求，改變消費者。

我們在2014年試圖銷售LED感應燈，因為燈具和電池在同一個部門，共享同樣的渠道，我們認為很容易賣。

當時我有好幾個客戶在日本，他們的LED燈非常暢銷。我們覺得在日本能成功，為什么在中國不能成功？當時中國市場上缺乏此類產品，我認為13億人口肯定有機會。

中央電視臺曾在一個節目里，倡議成立“防止老人跌倒日”。節目中提到，中國每年因為晚上起夜跌倒的老人超過1000萬。我們認為我們的燈肯定能大賣。由于當時這個市場是空白的，很多人說這是感應燈，我們干脆創造一個新品類，叫起夜燈。

這次我們吸取上次的教訓，沒有貿然在線下鋪貨。我們先在電商做測試，感覺還可以，然后在線下選了30家大超市做測試，結果顯示燈的銷量竟然有電池的三分之一。

測試結束后，我們定了幾百萬的貨，在全國大賣場鋪貨。但最后的結果是，活動結束后，我們的銷量不超過10%，剩下的貨，花了兩年的時間，才陸續打折賣出。

我們曾經錯誤地認為，我們能夠創造市場，能改變消費者。我們在一個成熟的市場，選擇了一個非剛需的細分市場，試圖通過營銷，改變消費者的習慣。其實，這是一條極其艱難的路，成效極小，并且消磨組織耐心。

我們一度認為營銷就是一切，我們忽視制造，認為技術可以復制，甚至認為用錢就能買到，沒有什么門檻;我們認為找到一個好概念，通過廣告洗腦，可以改變消費者;我們膚淺地創造了很多廉價短命的概念，如首創、新一代、熱銷、第一等。

如今，定位、跨界打劫、互聯網+，爆品等成為管理顯學，對企業家影響非常大。其實，本質上是企業家的心存貪念，希望快速成功，希望以小搏大。

這些理論本身沒有什么錯，尤其用來解釋成功的事都適用。但教條地應用這些理論，會把企業帶入歧途，尤其是從0到1的創新企業要千萬小心。

企業家在講述成功故事時，不會全盤托出，大家勿盲從。南孚電池一開始的成功，是因為引進了日本最先進的技術和設備，我們靠超高的產品質量和極佳的用戶價值才贏得競爭的。當我們開始做廣告的時候，銷量己經是市場第一了。

我想跟大家分享一個影片，叫《垂直極限》。故事講的是一個美國航空公司的總裁，他找了一群登山者一起登上喬戈里峰。在到達8000米，離登頂大概只差500米的時候，有一股大的寒流馬上過來，當時的一個專業登山家建議撤退。

但這個企業家說，我們再堅持一下就到達峰頂了。在這個老板的蠱惑下，團隊繼續向峰頂攀登，結果氣流過來，全隊除了一個女隊員，其他全部陣亡。

講這個故事，我也是在提醒自己，我們尋找新的增長機會，這是對的，但是一定要有原則。在原則和堅持之間，有時候要果斷取舍。

追求新業務增長，要避免賭徒心理，不要輕信成功，試圖以小博大。與其說長期堅持，不如說耐心長期做好基礎工作，耐住寂寞。