花了40多億后反思：又快又好地發(fā)展可能是偽命題

張繼學(xué)

2月10號(hào)復(fù)工第一天，我們?cè)诠境繒?huì)上宣布了優(yōu)化500名員工的消息，立刻在外界引起軒然大波。輿論鋪天蓋地，對(duì)新潮傳媒的打擊非常大。

我們?cè)诘谝粫r(shí)間成立公關(guān)小組，兩小時(shí)內(nèi)開(kāi)放了CEO內(nèi)部講話，同時(shí)向社會(huì)致歉、真誠(chéng)解釋。通過(guò)積極的危機(jī)公關(guān)，獲得了社會(huì)的諒解和2.5億人次的閱讀。

越是面臨危機(jī)，我們?cè)揭逍押头此迹拍苷业綉?yīng)對(duì)之策。所以，除了這次對(duì)減員風(fēng)波的反思，我還梳理了創(chuàng)業(yè)以來(lái)新潮經(jīng)歷過(guò)的所有大坑，和大家分享。

反思，讓我更清醒

創(chuàng)業(yè)7年來(lái)，新潮傳媒已經(jīng)花了40多億元，遇到過(guò)無(wú)數(shù)的坑，只不過(guò)這次疫情危機(jī)來(lái)得更意外、更大一些。總結(jié)來(lái)說(shuō)，我的反思有7點(diǎn)：

又好又快地發(fā)展，可能是偽命題

互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的時(shí)候，大家伴隨著風(fēng)口都能又快又好地發(fā)展，但到了下半場(chǎng)，又好又快地發(fā)展就成了偽命題。企業(yè)比拼的不是創(chuàng)意，也不是風(fēng)口，而是戰(zhàn)略能力和組織能力。最終的勝利，都是成本和效率的勝利。

反思：新潮傳媒為了快，至少浪費(fèi)了10個(gè)億。比如，我們太追求快，在半年時(shí)間里就從1000多人擴(kuò)張到5000多人，但效率和意義卻沒(méi)有經(jīng)過(guò)很好的評(píng)估。

不要盲目追求最大規(guī)模

互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，沒(méi)有最大規(guī)模，只有有效規(guī)模。

互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的打法是，規(guī)模經(jīng)濟(jì)有邊際成本，規(guī)模越大，邊際成本越低，競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。到了互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，有效規(guī)模更重要。因?yàn)橛行б?guī)模意味著你可以整合資源，形成平臺(tái)發(fā)展模式。

在有效規(guī)模前提下，得區(qū)域者得天下，地方的就是全國(guó)的，民族的就是世界的。要用壓強(qiáng)原則，提高你的基數(shù)市場(chǎng)的產(chǎn)品占有力，將區(qū)域市場(chǎng)的一定模式建成熟，然后再形成根據(jù)地，進(jìn)行復(fù)制。

反思：回過(guò)頭去看，新潮傳媒一開(kāi)始就為了規(guī)模鋪了100個(gè)城市，步子明顯偏大，當(dāng)時(shí)匹配的管理能力和團(tuán)隊(duì)能力沒(méi)能跟上擴(kuò)張速度，造成了一些損失。

人才梯隊(duì)建立速度太慢

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是人才梯隊(duì)，不是你融了多少錢(qián)。如果人才梯隊(duì)和組織能力沒(méi)長(zhǎng)出來(lái)，融再多錢(qián)都會(huì)浪費(fèi)掉。

反思：新潮傳媒的干部運(yùn)營(yíng)體系建立速度太慢，直到去年下半年才真正把組織干部運(yùn)營(yíng)體系建得差不多。回過(guò)頭看，如果不是有那么強(qiáng)的股東背景，我們也有可能像其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣出問(wèn)題。新潮可以說(shuō)是這一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)試錯(cuò)過(guò)程中留存下來(lái)的幸運(yùn)兒。

招干部是自己的事，放手會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性后果

CEO才是第一人力資源官，放手下去招干部，會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。因?yàn)槿瞬庞形Ψ▌t，一流人才吸引一流人才，二流人才吸引三流人才，三流人才只能吸引不入流的人才。所以，馬云招的前臺(tái)成了副總裁，而我們的部門(mén)干部招的人，能力往往有天花板。

反思：我自己或者說(shuō)我們創(chuàng)業(yè)公司的CEO在招人方面，花的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

沒(méi)有監(jiān)督，就沒(méi)有放權(quán)

放權(quán)的前提，是能夠有效監(jiān)督，特別是拿到幾億現(xiàn)金的、和我們一樣的創(chuàng)業(yè)公司，要注意監(jiān)督體系的建立。稻盛和夫說(shuō)過(guò)，要保護(hù)干部不犯錯(cuò)，有時(shí)候人犯錯(cuò)就是一念之差。

反思：我們不能把人想壞，但是也不能把人想好。應(yīng)該用制度制造雷鋒，并且不讓雷鋒吃虧，這才對(duì)。

眼里不能只有對(duì)手

創(chuàng)業(yè)者最容易犯的錯(cuò)誤就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎么做，我就怎么反擊。李善友教授教我們，與其更好，不如不同。一定要和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化，這叫從定位出發(fā)。

企業(yè)死亡的第一因是行業(yè)遭遇技術(shù)的非連續(xù)性;第二因是組織管理成本和效率。所以，企業(yè)既要抓住存量市場(chǎng)，讓現(xiàn)有的業(yè)務(wù)延遲衰緩。同時(shí)，也要?jiǎng)?chuàng)新的增量市場(chǎng)，開(kāi)拓第二曲線。

反思：如果眼中裝滿對(duì)手，說(shuō)明你在失去自我。在第一條曲線上，你很難超過(guò)在位企業(yè)，只有在第二條曲線上創(chuàng)新，滿足客戶(hù)的需求，你才可能跳出來(lái)。

創(chuàng)始人要管住嘴

陳春花教授告誡我， “一個(gè)在企業(yè)內(nèi)部講話多的老板，公司一般都做不大。領(lǐng)導(dǎo)要少講，多讓下屬講。如果領(lǐng)導(dǎo)要講，就到公司外去講，講資源整合，講銷(xiāo)售。”

危機(jī)下的紅利

這次疫情給中國(guó)經(jīng)濟(jì)按下了暫停鍵，很多企業(yè)都受到影響，但危機(jī)對(duì)每個(gè)行業(yè)的影響不同，有的可能是危機(jī)紅利，有的可能是危機(jī)災(zāi)難，因而企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施也各不相同。

危機(jī)紅利行業(yè)，擼起袖子加油干

在線教育、在線醫(yī)療、O2O到家電商、健康藥品等企業(yè)，處于紅利行業(yè)之中，它們應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法是：擼起袖子，加油干！努力多賣(mài)產(chǎn)品，同時(shí)多做品牌宣傳，搶占用戶(hù)心智，為以后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)奠定領(lǐng)導(dǎo)地位。

此次疫情期間，也有很多紅利企業(yè)在新潮投放了廣告，如學(xué)而思網(wǎng)校、精銳教育、好大夫在線、醫(yī)聯(lián)APP、叮咚買(mǎi)菜、叮當(dāng)快藥等。它們盡管身處紅利，生意很好，但仍然加大了宣傳力度，進(jìn)一步強(qiáng)化品牌力量。

有的老板說(shuō)，我現(xiàn)在的生意都忙不過(guò)來(lái)，還打什么廣告。這恰恰是一個(gè)誤區(qū)。任何一個(gè)行業(yè)的發(fā)展，都是從供不應(yīng)求開(kāi)始的，但市場(chǎng)很快會(huì)從藍(lán)海到紅海。如果不注重品牌建設(shè)，在藍(lán)海的時(shí)候能賺錢(qián)，在紅海的時(shí)候很可能會(huì)被淘汰。

就像中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的夏利和奧拓，像電視機(jī)時(shí)代的熊貓電視和山茶電視，當(dāng)時(shí)都很賺錢(qián)，但由于缺乏塑造品牌的意識(shí)，錯(cuò)失良機(jī)。

行業(yè)的頭部企業(yè)，加速市場(chǎng)壟斷

危機(jī)來(lái)了，不只是你的企業(yè)難，大家都難。行業(yè)頭部企業(yè)具有更強(qiáng)的資源整合能力、資金儲(chǔ)備、人才優(yōu)勢(shì)等，更容易應(yīng)對(duì)危機(jī)。而同行業(yè)的中小企業(yè)則舉步維艱，不得不逐步退出市場(chǎng)。

危機(jī)來(lái)臨，正好是頭部企業(yè)整合市場(chǎng)、收購(gòu)中小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的好機(jī)會(huì)。就像美國(guó)的可樂(lè)品牌有一百多家，汽車(chē)品牌有兩百多家，在幾輪危機(jī)之后，都只剩兩家巨頭收割市場(chǎng)。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律，會(huì)讓行業(yè)份額向頭部集中，形成雙巨頭或者多巨頭格局。每一次危機(jī)都是暫時(shí)的，頭部企業(yè)要抓住危機(jī)的窗口期，適度逆勢(shì)發(fā)展，搶占市場(chǎng)份額，投入廣告，進(jìn)一步樹(shù)立品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。

疫情之下，行業(yè)頭部企業(yè)仍在持續(xù)線下的品牌營(yíng)銷(xiāo)，比如京東、百度、蘇寧小店、家樂(lè)福、立白洗手液、滴露消毒液、杜雷斯、農(nóng)夫山泉、養(yǎng)生堂天然維C、萬(wàn)順叫車(chē)、惠豐乳業(yè)等，通過(guò)全國(guó)的新潮電梯智慧屏傳播到家。

目前，中國(guó)電梯智能屏媒玩家主要是新潮和分眾，新潮傳媒主打社區(qū)家庭消費(fèi)，分眾傳媒主打?qū)懽謽菆?chǎng)景，是行業(yè)的雙巨頭。就目前形勢(shì)來(lái)看，電梯媒體行業(yè)也會(huì)出現(xiàn)一波危機(jī)紅利，幫助雙巨頭逆勢(shì)收割市場(chǎng)份額。

沒(méi)有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的企業(yè)，要趁機(jī)上位

對(duì)于分散度高的行業(yè)，也是一個(gè)機(jī)會(huì)，企業(yè)可以低價(jià)投放廣告，拉開(kāi)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，奠定領(lǐng)導(dǎo)地位。

危機(jī)，對(duì)于那些還沒(méi)有分出勝負(fù)的行業(yè)而言，正是奠定領(lǐng)導(dǎo)品牌的最佳窗口期。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，社會(huì)都沒(méi)有錢(qián)投入，媒體價(jià)格最低，用戶(hù)心智空閑，大家都待在家里。只要這時(shí)敢于投入，就可以享受危機(jī)紅利。

比如，在新潮投放廣告的英科醫(yī)療家用手套。目前，醫(yī)療家用手套在國(guó)外已經(jīng)廣泛普及，但在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有形成使用習(xí)慣，大家在家里洗碗、洗衣、拖地、倒垃圾都不會(huì)帶手套。

借助疫情危機(jī)，大家家庭生活的健康意識(shí)加強(qiáng)，民眾擔(dān)心病菌交叉感染，選擇此時(shí)做品牌宣傳，不僅能打開(kāi)國(guó)內(nèi)這個(gè)品類(lèi)的消費(fèi)市場(chǎng)，更能一舉拿下行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位。

活著，比什么都重要

如果在此次危機(jī)中，公司困難巨大，也沒(méi)有獲得什么紅利發(fā)展的機(jī)會(huì)，但產(chǎn)品和商業(yè)模式是市場(chǎng)接受的，那你就要踩死剎車(chē)，控制現(xiàn)金流，想盡一切辦法活下去。

“銷(xiāo)售最大化，費(fèi)用最小化”，包括全員營(yíng)銷(xiāo)、融資、減人、降薪、砍產(chǎn)品線等。總之，就像打麻將，不管輸贏，只要不下牌桌，你就還有翻身的機(jī)會(huì)。

少輸當(dāng)贏，重頭再來(lái)

每個(gè)產(chǎn)品都有生命周期，每個(gè)企業(yè)也都有生命周期，企業(yè)生來(lái)就會(huì)死，只是早晚問(wèn)題。如果你的企業(yè)受危機(jī)影響巨大，商業(yè)模式和產(chǎn)品已經(jīng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)金流又難以維持生存，回天無(wú)力，你就少輸當(dāng)贏。及時(shí)止損，重頭再來(lái)，可能是最好的選擇。

面對(duì)危機(jī)，我們?cè)撛趺崔k

企業(yè)面對(duì)危機(jī)，如何未雨綢繆、沉著應(yīng)對(duì)？創(chuàng)辦了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的稻盛和夫，是世界級(jí)的管理大師，他創(chuàng)辦的京瓷公司，成立六十多年來(lái)經(jīng)歷過(guò)多次危機(jī)，從未虧損過(guò)。

新潮傳媒學(xué)習(xí)了七年的稻盛哲學(xué)，他有一套危機(jī)管理方法論值得推薦。

水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)

提高心性，拓展經(jīng)營(yíng)，打造高收益的健康企業(yè)體質(zhì)，企業(yè)利潤(rùn)要達(dá)到10%，并將多余的錢(qián)存入銀行。

聚焦主業(yè)，深耕技術(shù)，抵抗其他高利行業(yè)的誘惑，比如拒絕進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)和金融行業(yè)。用水庫(kù)式經(jīng)營(yíng)方式，是應(yīng)對(duì)寒冬危機(jī)的最好方法，兜有余糧，心中不慌。

五點(diǎn)自救措施

《蕭條中飛躍的大智慧》是一本危機(jī)操作教科書(shū)，有五點(diǎn)自救措施：

第一，全員營(yíng)銷(xiāo)。蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷(xiāo)員。這樣的做法會(huì)產(chǎn)生意想不到的效果。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部，生產(chǎn)和銷(xiāo)售往往是對(duì)立的關(guān)系，銷(xiāo)售不好時(shí)會(huì)怪生產(chǎn)部門(mén)沒(méi)有制造出好產(chǎn)品，而生產(chǎn)部門(mén)又會(huì)怪銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)能力，大家互相扯皮。

但由于全員營(yíng)銷(xiāo)，讓設(shè)計(jì)人員、生產(chǎn)人員也了解了銷(xiāo)售的辛苦，這個(gè)時(shí)候就很好溝通。通過(guò)全員營(yíng)銷(xiāo)，大家會(huì)產(chǎn)生一種協(xié)同感，即便是最尖端的技術(shù)企業(yè)，賣(mài)東西、銷(xiāo)售產(chǎn)品仍然是企業(yè)的生存根本。

第二，徹底節(jié)約費(fèi)用，包括結(jié)構(gòu)性的節(jié)約。

蕭條時(shí)期，競(jìng)爭(zhēng)肯定會(huì)越來(lái)越激烈，眼看著訂單數(shù)量減少，價(jià)格降低，怎么辦？必然要縮減大量成本。

稻盛先生說(shuō)，蕭條時(shí)期是企業(yè)徹底節(jié)省成本的唯一機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候你最容易和員工達(dá)成共識(shí)，而一個(gè)企業(yè)最大的成本就是達(dá)成共識(shí)。

第三，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

平時(shí)公司上上下下都很忙，各部門(mén)在一起靜下來(lái)做研究的時(shí)候少。現(xiàn)在，大家每天在線討論產(chǎn)品要討論七八個(gè)小時(shí)，為什么？閑得慌。

大家的心都靜下來(lái)了，更有機(jī)會(huì)去創(chuàng)新一些新的事情，開(kāi)發(fā)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、市場(chǎng)調(diào)研部門(mén)一起積極參與，形成開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的氛圍。

第四，保證生產(chǎn)效率。

一個(gè)企業(yè)最怕的就是組織懈怠，一旦員工松懈下來(lái)，想恢復(fù)戰(zhàn)斗力要很長(zhǎng)時(shí)間。所以在疫情期間，一定要考慮如何設(shè)計(jì)制度、培訓(xùn)員工，千萬(wàn)不能讓他閑著，一旦閑下來(lái)就容易懈怠。

第五，企業(yè)文化和員工關(guān)系建設(shè)。

平時(shí)，員工和老板彼此都可以說(shuō)一些冠冕堂皇，甚至效忠于企業(yè)的話，一旦形勢(shì)嚴(yán)峻，就很難說(shuō)了。這時(shí)候，企業(yè)正好可以借機(jī)挑出一批忠誠(chéng)、有擔(dān)當(dāng)?shù)母刹课灾赜谩?/p>

活著，就是最大貢獻(xiàn)

輿論要對(duì)民眾的心理預(yù)期進(jìn)行疏導(dǎo)和管理，倡議個(gè)人和企業(yè)互相理解，共度時(shí)艱。評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值，不是看他淘汰了多少人，而是看他養(yǎng)活了多少人。

對(duì)優(yōu)秀企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何一次蕭條，都是自我發(fā)展，或追趕對(duì)手，或超越對(duì)手的好機(jī)會(huì)。所以，好企業(yè)，更容易成于蕭條。

就像BAT成于1997年經(jīng)濟(jì)蕭條期;淘寶成于2003年非典蕭條期，京東成于2008年金融危機(jī);一批優(yōu)秀企業(yè)，也會(huì)成于2020年的疫情危機(jī)。

悲觀者往往正確，樂(lè)觀者往往成功。