阿里幾千人的時候 馬云都堅持給新人做第一堂培訓

阿里巴巴“中國供應商”（中供鐵軍）這支隊伍，出了業績、出了人才、出了制度。“出了制度”是指，招聘、培訓、考核，這是打造中供鐵軍最重要的三板斧。

第一“板斧”：招聘，源頭別失誤

我剛加入阿里巴巴時，銷售團隊的流失率極大，我問有沒有什么控制方法？他們說有，流失率作為干部的考核指標，超過多少要扣分降職。結果是，還不如不放這個指標。留下的都是不該留的，那些想走的還是會走。

問題出在哪兒？你得先把招聘源頭做好。

不輕易下放招人權

看看這兩種情況你有沒有發生過：

錯誤1：新人剛剛加入公司，就讓新人再去招新人。不可能有一個新干部來了以后，馬上就跟你企業的文化、用人標準一樣。招一批新人，你的公司文化、組織會被稀釋;他再去招，又被稀釋。所以，新人不能馬上招新人。

錯誤2：一般的員工你不看，只讓人力資源部和經理、總監去招。阿里巴巴在三四百人的時候，進任何人，馬云都是親自面試。

世界500強跨國公司有個標準，招人至少要跨兩級。我向A匯報，A向B匯報，那么招我至少要B同意。

有一段時間，阿里采用跨四級招聘。那時候，我一年花在面試上的時間大約70-80天。很多人說衛哲你還干不干業務？是不是時間都花在三板斧上？對，差不多。把人的事做對了，你其實不用花很多力量去做別的事。

關注專業能力以外的味道

味道就是能力以外，公司對人的其他要求。我們訪問谷歌時，看到谷歌的面試，有6位面試官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技術，也不看業務能力，但也會參與面試。

面試完，谷歌有一個問題會問這些面試官：你見了這個人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？說大了，創業和企業經營都是在路上，這就是問，你愿不愿意和他一起同行。這就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

以前做零售，沃爾瑪和家樂福出來的人，在我面前一站，說三句話，我就知道他是哪家的。優秀的公司一定帶著自己獨特的味道。

那么請問，你們公司的味道是什么？創始人和高管要把這些“味道”討論出來。

形成人才地級差

很多創業者都讓我幫他推薦一些優秀的人才，找行業精英。馬云剛剛融到錢的時候也是，非世界500強不要。最后呢？一個都沒留下。

我說：寧可要二流大學的一流人才，也不要一流大學的二流人才。別總是想著招精英。今天很多公司招人，能開1萬元的崗位，大都是從掙8000元的人里挑選。這是沒有形成人才的地極差。

該怎么招呢？極端一點說：你應該從掙3000元的人里去找。他一旦來你這兒，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。那些掙8000元的，是他成就了公司，你給他這么多是應該的。

從3000元的里面找，你要付出很多努力。你看3個能賺8000元的，就能找到一個能掙1萬元的人。但你要看二三十個掙3000元的，才可能挑出一個真的能掙1萬元的人。

你得把這人挑出來，總有被埋沒的人才。比如，今天他在做快遞，但他確實可以做比快遞技能要求更高的工作。

這說的是基礎員工。招高管的時候，相反，至少砍掉他2/3的固定收入。但我希望創始人敢于給他點股權。他信不信這個股權？信的話應該不會在意那些工資;不信，就要那個固定工資。你招一個核心團隊高管，他連你做的這件事都不相信會成功，你還需要他來嗎？

或者說，他希望帶著金色降落傘，工資最好不要減，或者可以減一點點，國際通用的大型醫療保險得給我保留，車能不能給我配個司機，然后再給我一塊額外的股權吧。這倒好，額外的股權即使一分錢不值，他原有的也沒損失。

自由落體往下掉的時候，你是沒有降落傘的，但他永遠有那個金色降落傘，所以他不會跟你同心同德。這種高管，核心團隊千萬不能用。

第二“板斧”：培訓

阿里巴巴“中供鐵軍”成功的第二“板斧”就是培訓。由此誕生的制度就是“百年大計”，簡稱“百大”。我去當總裁，也必須從“百大”開始。

大部分企業在培訓方面會犯什么錯誤，“中供”又是如何避免犯類似錯誤的？培訓就是軍隊的演習，但很多培訓變得像演習一樣。應急演習是“平時多流汗，戰時才能少流血”。甚至“平時多流血，打仗不死人”。這意味著，培訓時要還原真實的作戰場面，要在培訓時提高淘汰率。阿里叫“有培訓必有考核，有考核必有淘汰”。你寧可讓他倒在演習場上。

這對員工也是一種負責，他可以更早發現自己不適合這個崗位;對公司也是負責，你沒有把客戶資源、市場資源交給他。所以，阿里“百年大計”或任何一個培訓，都強調高強度和高淘汰率。

誰來做培訓？很多公司經常會犯兩個錯誤。

第一，非常迷信外部請專家來培訓。外部專家不了解你們公司的文化、制度、產品，另一家公司最優秀的銷售，就一定能培訓你們公司的銷售嗎？

第二，培訓的教官是在公司業務部門做得不太好的人。公司不太好安排他，只好讓他負責培訓。二流的教官帶不出二流的團隊，只能帶出三流的團隊。

阿里永遠舍得把業務能力最強的一流干部拿來做教官。公司要重點培訓哪些人？很多人說，我們公司人人都要培訓。都是重點，就沒有重點。培訓的兩個重點叫“兩個新”，第一是新人，第二是新干部。

阿里到了幾千人的時候，馬云都堅持給新人做第一堂培訓課。有人說，這是給新人洗腦，對，必須創始人來洗。洗什么？創業初心是什么，公司為什么要存在，公司的文化價值觀是什么，什么事情在公司是鼓勵的，什么事情是公司反對的。

創始人不是去做技能培訓，而是做使命、愿景、價值觀的培訓。培訓的第一課，是不能外包的。

第一個重點，培訓新人。

培訓新人時，你要用正常工作量1.5-2倍的強度去訓練他們，要讓他們感受到，上崗以后反而沒有培訓時那么苦、那么難。

很多公司的入職培訓經常搞團建、聚餐，新人特別開心，上崗以后卻發現公司的工作不是這樣的。所以，新人培訓應該追求高強度、高淘汰率，創始人必須堅持講好第一課。

第二個重點，培訓新干部。

新干部有兩類，一類是公司內部提拔起來的新干部。沒有人天生會當干部，從被人管到管人，是很大的一個跨度。很多員工被管的時候說，我們經理這樣不好那樣不好，我做了經理肯定不會這樣。但是他做了經理以后，比以前的經理更糟糕。

十年媳婦熬成婆，熬成以后是壞婆婆。因為他的老師就是“壞”經理，他沒見過好經理。

一個干部，有很多能力模塊。沒有人天生就會，能不能邊干邊學？當然可以，學費是創始人和整個組織在付。

第二類新干部，是外面招來的干部。他原來在其他公司當經理、總監，來我們這里也當經理、總監嗎？其他公司經理的做法，跟我們公司一樣嗎？也不一樣。

其他公司總監的做法，哪怕是同行業，來了以后就能做一樣的事嗎？一樣的話，你的公司跟其他公司還有什么區別？所以，要重點培訓新人和新干部。

干部當中，又是哪個環節最重要？我們叫“抓住你的班長和連長”。

蒙古軍隊曾經是全世界最厲害的軍隊，戰無不勝。蒙古軍隊鮮少出名將，也沒有兵書，結果把有《孫子兵法》的漢民族打敗了。

蒙古軍隊成功的一個核心，是它抓住了十夫長、百夫長。“十夫長”就是班長，“百夫長”就是連長。

一個公司里的最小組織單位，有的叫“工作組”或“小組”，無論叫什么，公司最小的作戰單位才是最重要的。

一些人離開阿里巴巴后罵馬云，我覺得馬云挺冤枉的，那個人可能都沒見過馬云。誰在代表馬云呢？直接管他的經理或主管。每家公司的第一線主管，就是該公司創始人的化身，這個層級的干部是最重要的。

如果公司主管級別的干部，你都無法自己培養，還需要空降，那你的組織肯定沒希望，公司的員工也會覺得，天花板太低了。所以，這層干部一定是靠自己培養。

第三“板斧”：考核

在生活中，我判斷一個人是否有前途，不是看一個人是否聰明，而是看他對事物是否有強烈的好奇和強大的學習能力。

第一、考核頻率。

考核第一件事，先問一下，公司一年考核的頻率是多少？不管你考核幾次，我只告訴你，一年一次肯定是不夠的。

考核的目的是什么？不是簡單地根據考核的結果發獎金，而是讓員工和團隊進步。如果你到了年底才考核，一年的過程不就全浪費了嗎？所以一年只考核一次，肯定不夠。

阿里一直堅持季度考核，一年四次;“中供”這支鐵軍，一度堅持的是月度考核。在考核上，很多企業犯的第一個錯誤，就是沒有關注過考核的頻率。

第二、考核的內容。

在考核內容上容易犯的錯誤，是只考核業績。中供鐵軍既考核業績，也考核非業績因素。

什么是“非業績考核”？中共鐵軍留下的重要的制度，就是業績以外三件事——團隊、策略、價值觀。

舉個例子，如果兩個團隊都是10個人，今年都完成了1000萬元業績，但是一個團隊給公司貢獻了三個干部，另一個團隊沒有貢獻干部。你說哪個團隊完成1000萬元業績的難度更高呢？肯定是前者。這就叫“團隊分”，輸出干部的團隊，就應該加分;沒有輸出干部的團隊，就要減分，至少不應該加分。

再舉個例子，一家公司的戰略是多做中小客戶，如果兩個團隊的業績同樣是1000萬元，其中一個團隊的業績是由十個客戶貢獻的，另一個團隊的業績是由兩個大客戶貢獻的。

哪個團隊的策略對呢？當然是以中小企業為核心的團隊。這叫“策略分”，就是他做的方法對不對。方法不對，光有結果也不行。

第三、價值觀。

阿里的價值觀是客戶第一。如何量化“客戶第一”這個價值觀呢？比如兩個團隊都做了1000萬元業績，一個團隊客戶斷約率很高，是靠新客戶補進來的;另一個團隊客戶投訴為零，續約率90%。哪個團隊應該加分，哪個團隊應該減分？這就是價值觀。

但如果你在考核中，又完全跟著業績走，業績相同的兩個團隊，獎金也一模一樣，就體現不出你所弘揚的價值觀了。應該依據團隊、策略、價值觀，在業績上設置不同的增減系數。

很多人誤以為阿里巴巴考核時，業績因素與非業績因素是50%對50%，認為沒有業績，只要策略好、價值觀好就有獎勵。不是的。

什么叫50%對50%？達到同樣業績的情況下，可以酌情加50%或減50%。千萬不要覺得公司考核團隊、策略、價值觀是可以當飯吃的。獎勵還是基于業績，但又不能唯業績論。團隊、策略、價值觀是對業績重要的考核調整因素。

中供鐵軍的“271制度”其實不是阿里巴巴或中供鐵軍發明的，是中供鐵軍的早期奠基人關明生（Savio）先生，從通用電器把這個制度帶出來的。今天通用電器都不怎么堅持“271制度”了，阿里還非常堅持。

阿里的任何團隊都有“271”排名，比如一個銷售團隊十個人，考核結果不可能一碗水端平，矮個里面要拔高個，高個里面還要看矮個。

那個“1”，就是末位淘汰的人。很多人說很殘酷，但如果你不淘汰這個“1”，就對前面的“2”和“7”不公平。所以，中供鐵軍會將連續兩個季度排名末尾的人淘汰。

很多公司在銷售組織中會這么做，而阿里每一個層級都貫徹“271制度”，比如十個副總裁，也要“271”排隊，排名最末的副總裁將被淘汰。城市經理、工程師、產品經理等，同一個級別的所有干部或員工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都堅持“271”，才是公平的。