深化財務轉型措施探討

王新華

摘要：隨著中石化財務共享項目的推進，財務會計中標準化的業務都被系統所取代，會計核算工作通過系統可以自動完成，讓整個經營活動更加流程化、規范化。企業對財務人員的需求也發生的質的變化，即從數量要求轉向質量要求，客觀上要求財務人員必須走向高端化，實現財務工作轉型。財務人員要從“后臺”轉移到“前臺”，深入參與生產經營，真正的實現價值引領。

關鍵詞：財務轉型;措施探討

一、財務轉型概述

財融合是業務經驗與財務管理的簡稱，它要求財務人員扮演決策者，既要掌握財務目標，也要了解企業運作狀況，為業務提供有效數據支撐，從而創造價值。

二、財務轉型必要性

企業生產經營、長遠發展均需要先進的財務管理作為支撐，只有財務管理的不斷強大才能讓企業實現跨越式發展。而對于財務管理工作本身而言，轉型的效果以及為企業帶來的價值將會是財務人員整體地位的體現。新型財務管理下的財務轉型已成為企業財務管理發展的必然趨勢。

三、財務轉型重要因素

（一）轉變觀念是基礎

隨著中石化財務共享項目的推進，財務會計中標準化的業務都被系統所取代，會計核算工作通過系統可以自動完成，讓整個經營活動更加流程化、規范化。企業對財務人員的需求也發生的質的變化，即從數量要求轉向質量要求，客觀上要求財務人員必須要從“后臺”轉移到“前臺”，走向高端化，實現財務工作轉型。因此，財務人員要深刻認識到財務轉型的必要性，深入參與生產經營，真正發揮管理職能，實現價值引領。

（二）領導重視是保障

要充分發揮財務價值引領作用，領導重視是保障。領導重視、尋求決策層面支持，自上而下推動轉型工作。將財務管理作為“一把手”工程，特別是“一把手”高度重視，統籌協調，促進管理部門形成合力，減少阻力，為財務管理工作的順利開展創造良好的環境。

（三）素質提升是關鍵

要真正實現業財融合，首先要提升財務人員、業務人員綜合素質，通過“請進來、送出去”等方式加強財務、業務人員相互培訓、交流，將觸角向前端延伸，打破部門之間無形的玻璃板，真正實現“跳出財務看財務”。

（四）管理互融是重點

將全生命周期管理滲透到財務管理的各個環節，加強財務人員參與生產經營的深度和廣度，做到事前深度參與、過程精準管控、事后全面分析，針對薄弱環節，穩固管理長板、補齊管理短板，推動業財雙向深度融合，向全員輸出財務意識，真正發揮財務管理的關鍵作用。

四、措施探討

（一）理清思路，明確目標

首先，明確轉型的方向。財務、業務在企業生產經營中相互牽引、相互支撐。充分發揮財務全流程、全價值鏈的特性，確定財務人員財務+經營的轉型目標。財務人員即要擔當管理會計的角色，參與經營、服務經營、促進經營，又要發揮監督經營、防范風險的作用，促進業務、財務雙向融合，發揮“1+1>2”的融合效應。同時，從轉什么？怎么轉？誰來轉？等方面制定轉型工作方案，明確目標、落實責任，使財務轉型能夠有序、持續推進。其次，開展業務流程梳理、優化。以價值為導向、以流程為主線，以業財融合為目標進行流程優化。開展崗位職責梳理、調整。將財務工作的主線分為基礎財務、業務財務兩部分，分別聚焦財務專業管理和業務決策支持，梳理、調整崗位職責。

（二）找準業務融合切入點

深入貫徹“財務管理是企業管理核心”的理念，以“價值”為導向、以“業務”為核心，推動財務、業務高效、無縫銜接，通過將財務管理貫穿于生產經營各個環節，不斷搜尋業財融合的切入點。

突出重點領域。針對預算管理、資金管理、價格管理、存貨管理等重點環節存在熱點、難點問題開展專題分析。財務人員向業務前段延伸，根據銷售市場情況，實時動態開展效益測算，為生產經營提供測算。同時，向業務人員灌輸財務理念，實現財務、業務雙向融合，共同發現生產經營活動中存在風險及價值增長點。

挖掘數據“背后的故事”。加快系統集成整合、著力消除信息孤島。通過建立公司數據倉庫、生產管理統計數據實現區域性向財務人員開放，實現業務、財務數據共享，為定制管理會計報告、深化管理會計工具運用創造條件，提升信息化效能。定期進行數據對比、分析，通過對數據進行橫向、縱向對比、分析及兄弟企業對標，發現自身的長板及短板，發現異常數據，挖掘數據背后的“故事”。

（三）打破部門壁壘

通過持續深入開展“全員成本目標管理工作”，將生產裝置安全平穩運行、裝置成本管控、銷售管理、資產管理、存貨管理、價格管理班組經濟核算等內容均納入管控范圍并進行獎懲兌現，真正實現業務與財務深度雙向融合，讓業務人員主動關注財務指標、主動參與到財務管理當中，營造良好的全員參與降本創效的良好氛圍。

（四）成立經濟評價小組

推進財務由決策執行向決策支撐轉變，為生產經營提供決策。按業務線條劃分預算、資金、資產、價稅等各個經濟評價小組，由財務人員及各部門業務人員共同組成。在此過程中財務人員擔任專業+專員的角色。專業角色職責包括：負責預算、資金、資產、價稅等專業管理，為公司生產經營決策提供依據;對于綜合復雜的問題牽頭組織業務部門、專員進行聯合攻關;專員角色包括：定期進行財務知識培訓、財務政策法規宣貫、財務信息解讀等工作;參與業務部門預算編制，做好零基預算，過程監控分析;深入經營活動過程，業財聯動，做好優化價值鏈管理。

（五）強化監督職能

在全力推進傳統財務向經營財務轉型的進程中，要進一步強化監督職能，防范風險防控，將財務滲透監督與審計、監察全面結合，突出財務、審計、監察“三把劍”的作用。

對業務流程進行梳理，針對業務流程開展風險評估工作，對日常業務流程中各個環節存在風險的進行評估、診斷，制定完善的風險防控機制。同時，制定風險業務檢查方案，定期開展風險自查工作，及時發現生產經營中存在的風險，將問題隱患消除在萌芽狀態和早期階段。其次，開展重點業務排查工作，針對資金、招標、資產等風險較高的業務，不定期開展排查，筑牢財務監督的“圍墻”，防范生產經營存在的風險，打勞發展根基，為生產經營保駕護航。

（六）建立完善的獎懲機制

原始的財務管理工作中缺少激勵行為，導致員工缺乏價值創造的積極性。其實從心理學角度上考慮，人類行為是處于動機。而動機是要由需要所產生。而降本創效、風險防控方面不僅僅局限于生產一線，只要留心觀察，每個崗位都能發現經濟增長點及風險止漏點。這就需要在業財融合工作推進過程中，要著重調動業務、財務等全體員工工作的主管能動性，真正實現“人人能算賬、人人會算賬”，讓業務人員在關注業務的同時，也關注財務指標。其次，用科學的管理辦法制定財務制度，充分激勵工作興趣，努力創造出業績。企業中一個好的激勵方法會是一個良性循環，這樣每個人都能專注于自己的工作任務，承擔相應的工作職責，真正財務融入到企業發展目標中，為企業的經濟發展貢獻自己的能量。

五、結束語

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，要真的做到業財融合，財務人還是面臨著不小的挑戰的。要真正實現財務轉型還有很長的路要走，在財務轉型的道路上既要有堅定的目標不放松，在具體的路徑和實現方式上因勢利導，動態優化，以財務轉型為契機，建立企業管理以財務管理為中心的體系，樹立企業經營以效益為中心的理念，對內提升效率，對外創造效益，為企業持續高質量發展提供支撐。

參考文獻：

[1]顧愛，加強全面預算完善企業內部控制[J].經濟管理（文摘版），2007（11）：133.