大數據時代下的集團企業業財融合研究

朱麗華

摘要：我國自改革開放以來，經濟飛速發展，隨著科研技術的不斷革新，海量數據的挖掘和運用對于每一個行業和業務職能領域顯得尤為重要。特別是互聯網信息技術的發展為我國各種中等偏上的企業在行業中可能面臨到轉型以及未來發展道路都帶來巨大的影響。管理會計方面的理論在集團企業中應用到的方面越來越多，集團企業就大數據結合業財融合作為增加企業經濟競爭力的核心內容。本文以集團企業作為基礎，對互聯網大數據時代下集團企業業財融合可能存在的問題進行分析研究，并針對這些問題提出相應的解決措施。

關鍵詞：大數據;業財融合;措施

隨著業財融合在行業中被應用于集團企業中并且不斷進步發展，集團企業在財務管理方面以及資金收支方面都會面對日益增加的各種各樣的復雜數據。針對集團企業實施業財融合，應找到切實可行、科學有效的辦法，可高效發揮企業內部相關管理部門的專業管理能力，同時提升業務能動性和公司業績，會使整個集團企業能面對市場中的危機與挑戰不慌亂，能積極應對這些困難。

一、大數據時代下集團企業業財融合存在的問題

（一）缺乏專業財務管理人員

在這種背景之下，集團企業采用業財融合所面臨的最緊迫的問題就是在專業管理人才方面的短缺。而且，有相當部分集團企業的內部綜合型財務管理者都沒有接受過系統的業財融合培訓，若集團企業自己對口培養專屬型綜合人才需要花費較大成本。就目前我國現有企業中的財務管理人員，大部分是從工作崗位上逐年歷練來的，他們所學的專業知識局限于原所學專業，只能用自身語言單方面去解讀業務或財務數據不夠完整。而并不是將業財融合進行真正地有效地處理，這樣會導致集團企業在投資方面出現大量浪費，使集團企業正常運行出現問題甚至可能導致重要項目發生中斷并無法深入開展，同時集團企業所采用的人才培養模式也不得不面臨斷層、收縮的局面。

（二）集團企業數據收集缺乏系統性和完整性

目前的情況來看，有一些大中型集團企業并沒有建立適合自身實際情況的數據處理體系，有的甚至還沒有建立一套屬于企業自身的數據庫系統并進行有關數據管理，以至于集團企業難以通過網絡系統采集到完整的企業數據并進行有效的信息處理與分析。另外，部分集團企業可能配置了基本數據系統，但高層管理人員并沒有、重視數據系統的可操作性，故沒有將其作為特別重要的信息納入到集團企業建設管理體系之中。這也是導致集團企業對于網絡數據體系及其結構缺乏相應需求的重要因素之一，同時造成對相關數據專業人才缺乏培訓與管理。

（三）公司規劃不重視業財融合工作

絕大部分集團企業高層更注重企業經濟效益，經常忽視業財融合工作的必要性，因此在這方面沒有做任何規劃。如果集團企業高層領導沒有將企業業財融合提升到公司高度去操作，則各部門不會給予過多關注和重視，同樣作為財務管理工作仍只會專注于財務數據，不會積極主動學習業財融合工作和投入更多的精力研究。另外，集團企業對財務工作制度不提出融合業財的需求，該工作將會處于停滯不前的狀態，從而導致整體業財融合的工作進度無法繼續開展。

二、大數據時代下集團企業開展業財融合的有效策略

（一）建立集團企業業財融合管理戰略

集團企業首先需要由高層管理領導確認將業財融合作為管理戰略，由此下達宣傳及配合執行。現代新型集團企業的業財融合管理的實現需配合互聯網信息化建設，要讓全員了解集團企業的財務管理信息化建設作為重要管理戰略。

根據方正集團業財融合管理2.0戰略，財務部選取近年規模效益創收最大的有色金屬部作為分析對象。通過對比近兩年的盈利結構和資本模式，并結合業務模式對各個使用平臺的影響度，從財務視角分析背后數據的原因。有色金屬部收入規模同比往年增長約40%，考核利潤同比增長近3倍，部門利潤突破2億人民幣。原先利潤分配為內部收益占比86%轉化為100%從外部獲取利潤，財務成本從9077萬轉化為財務收益2405萬，業務模式發生了轉型，從順應市場變成了項目突破。

為加強集團企業內部工作人員對業財融合的人事并積極主動融入管理新思想，集團企業可組織人員對企業信息化建設的宣傳，例如在內部開設一周一次的座談會，前期調研訪談會以及在企業內部發布與信息化內容有關的海報等。

（二）完善集團企業業財融合制度

首先，集團企業需對業財融合管理制度進行規范化，確認集團企業財務運轉結構在固有基礎上，應融合業務疊新方案，完整企業管理規章制度。然后，可以對企業業財融合管理制度進行整理分類，按序有效的制作簡單清晰的PPT或SOP手冊，通過文件下發給相關部門并培訓講解。這樣不僅可以讓集團企業內部能夠清晰明了集團企業自身財務管理方面的規章制度，還能使企業內部工作人員印象深刻，在一定程度上不僅具有形式感，且更容易熟知并快速接受。在方正集團的業務指引下，針對有色金屬部操作的質押衍生業務，獲取稅務審計和內控管理需求，并結合現有的Oracle系統，由財務部主導構建并完成了適合公司特性的業務模型。在此期間，從原先的1家代理商轉換成3家及以上，且每家代理商要求的合作方式都有所不同，從最早的基礎模型逐步延展為多家代理商定制業務模型。實施新業務模式后，業務部門在2017年和2018年分別新增收入437萬美元和1132萬美元。因業務部新增加了衍生交易業務模式，與原先單一的現貨購銷模式相比，累計降低資金成本47萬美金，節約成本比例為1.5%，擴大部門盈利空間，業財融合的高效運用與管理，可促進集團的成長與發展，為可持續性事業藍圖奠定良好基礎。

（三）加強對集團企業業財融合工作人員的調研和培訓

集團企業想要推動業財融合的發展，就必須要加強對企業業財融合工作人員的調研和培訓，集團企業內部工作人員都需要打破固有思維換位思考，除了不斷提升專業知識外，同時也要多學習相關性工作內容。方正集團為加強業財融合的深入化工作，除了加強會計人員的專業稅務培訓，在日常經營過程中適時提示業務相關人員，在合同執行時確保合同貨權、資金和發票三流一致，進項與銷項稅金匹配，收入成本費用合理化入賬等，確保貿易流的真實性與完整性。在此期間，隨著業財融合工作的推進與完善，公司未發生重大稽查協查風險事項，未出現補繳稅金。最后，集團企業可以通過內部調研選擇有意愿且符合資格的財務人員進入業財融合項目組，再行通過系統的專業知識培訓提升工作能力。比如定期提交管理會計報告，與業務人員開項目研討會，通過財務數據深入剖析業務管理等。

（四）健全優化集團企業業財融合系統

在如今大數據的時代背景下，數據已經滲透到各個環節和方面，成為了每個企業最重要的構成因素。企業只有充分掌握數據資源并加以整合實現共享，才能實現市場占有率的優勢，創新運營模式，全面改善擴大盈利空間。企業將信息系統健全優化后，可以利用大數據收集的完整性，大大提高未來可能的預測性，現有業務的準確性及全面改善優化了固有數據的重復性。業務部門需及時根據項目的創新變化及時提交業財融合系統開發需求，財務管理人員應結合業務需求，將項目梳理清晰后給予符合內外部管理需求建議，并提取數據進行有效實施和系統管理。

三、結語

總而言之，集團企業想要在大數據時代發展背景下開展好企業業財融合工作，就必須要對集團企業自身存在的問題進行分析，并采取有效的策略，來建立集團企業業財融合管理戰略，完善集團企業業財融合制度，加強對集團企業業財融合工作人員的調研和培訓，健全優化集團企業業財融合系統。只有這樣才能夠確保在大數據時代下集團企業業財融合工作更好地開展，使得集團企業能夠逐漸提升核心競爭力，在社會經濟市場獲取主導地位，更好的發展建設，走上可持續發展道路。

參考文獻：

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