基于聯合價值創造的業財融合模式構建

李有華 朱永娟 張俊民 周一杰

【摘要】在國有資本授權經營體制下，為推動集團財務管控由財務共享向業財融合模式轉變，從相機性網絡關系的角度，揭示戰略導向下通過業財融合實現多部門聯合價值創造的內在機理以及業財部門間資源共享、優勢互補的條件，并在此基礎上提出基于聯合價值創造的業財融合模式。基于聯合價值創造的業財融合模式包含五個實現步驟：一是構建業財融合網絡關系;二是實現業財部門資源互補;三是突破管理決策主體職能;四是擴展信息系統管控功能;五是重塑多維支撐保障機制。

【關鍵詞】業財融合;財務共享;聯合價值創造;相機性網絡

【中圖分類號】F276.1? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2020）05-0157-4

一、引言

2019年4月19日，國務院印發《改革國有資本授權經營體制方案》（國發[2019]9號），強調以管資本為主加強國有資產監管，建成與中國特色現代國有企業制度相適應的國有資本授權經營體制，實現授權與監管相結合、放活與管好相統一。在國有資本授權經營體制下，國有企業集團財務管理中存在的問題逐步擴大到集團戰略目標實現過程中的集團網絡化決策、集團授權經營與管理、集團內部資源共享與配置等領域。

已有大量企業集團設立了服務于集團財務管控的財務共享中心。在信息化平臺的支撐下，財務共享中心的專業化集中核算、標準化流程運作在一定程度上提高了集團財務管理的工作效率。然而，多層級、多主體結構的集團財務管理對集團戰略目標實現中價值創造能力的提升提出了新要求，財務共享服務在功能上的局限性使其無法滿足財務管控的新目標。財務管理問題的解決不再僅局限于針對信息歸集與處理等傳統方面，而是需要在戰略導向下通過業務與財務部門的協作共同提升集團價值創造能力。由此，“業財融合”這一理念在我國本土企業實踐中應運而生。

業財融合具體包括財務會計與管理會計的融合、業務與財務的融合、財務信息化與管理信息化的融合[1] 。業財融合需要依托財務共享下的信息化平臺，構建管理資源的優化配置機制與協同管控機制，以支撐業財部門在戰略目標實現過程中，通過配合與協作發揮聯合價值創造效應。因此，在集團形成多層級、多主體的背景下，如何依托財務共享下的信息化平臺，以集團戰略為導向，構建基于聯合價值創造的業財融合模式是有待深入研究的問題。

本文將在對業財融合實現的內在機理進行分析的基礎上，提出基于聯合價值創造的業財融合模式，使同層級、多層級業務與財務部門能夠在集團戰略目標的實現過程中自發、有序地相互配合與協作，實現科學決策，優化資源配置，進而提升集團的管理效率與價值創造能力。

二、財務共享模式下集團財務管控所面臨的問題

隨著授權經營體制下國有企業集團多層級、多主體的形成，不同部門間信息交換減弱、信息傳遞速度降低、信息質量變差、資金使用效率低下、財務管理成本升高等問題日趨嚴重。在集團結構與成員關系越來越復雜的情況下，集團財務管控面臨著財務共享模式無法解決的問題。財務共享模式由于在管理目標、管理功能、信息系統支持等方面存在局限性，而不能支撐業財部門通過配合與協作發揮聯合價值創造效應。

1. 財務共享管理目標的局限。財務共享服務是為緩解集團財務管理效率低、成本高，財務信息質量差等問題而進行財務轉型和組織創新變革的產物，是集團集中財務管控所采取的主要創新模式[2] 。財務共享下的集團財務集中管控模式所要實現的目標主要定位于解決企業集團中財務活動的循環操作、效率低下問題。因此，推行財務共享的主要目標局限于提升財務會計工作效率，這仍然是基于財務會計工作視角的目標設定的，缺乏與集團整體戰略目標以及價值創造導向的銜接。

2. 財務共享管理功能的局限。傳統財務會計的慣性思維和運行條件是阻礙業財融合的主要因素[3] 。財務共享服務中心的功能更多的還是局限于會計核算與資金收付等基礎性傳統業務。其本質上仍是一個信息化平臺，甚至部分企業將財務共享中心建成報賬平臺，將其功能定位為公司的核算監督工具[4] 。在缺乏整體規劃的功能定位下，管理層難以獲得有效的決策支持。由此可見，從功能上看財務共享對戰略導向下價值創造活動中的決策與控制的支撐尚存在局限性。

3. 支撐業財融合的信息系統的局限。傳統信息系統提供的信息不能滿足業財融合的需求，其主要原因在于：①數據粒度粗糙，現有信息系統的各項信息要素范圍比較寬泛，數據顆粒也比較大，不能滿足不同層級對信息的需求;②信息維度單一，難以滿足管理會計下集團戰略決策的需要;③信息融合度不高;④信息獲取不及時，現有信息系統提供的信息多是事后信息，信息傳遞不及時。這些缺陷與問題是更新、優化、整合企業業財融合信息系統的驅動因素，也是業財融合的實質內容與艱巨任務[5] 。

綜上所述，在集團戰略目標實現的過程中，仍然存在著財務共享所不能解決的問題，這些問題的解決需要業務與財務部門相互配合與協作，即業財融合，保障業務與財務部門在戰略目標實現過程中自發地融合并有序地實現資源共享，從而通過資源互補提升聯合價值創造效率。

三、基于聯合價值創造業財融合模式的理論基礎

1. 業財融合的前提條件與目標。集團戰略目標實現過程中的管理活動是多部門共同參與的多環節任務鏈，各個部門基于集團總體戰略目標承擔各自的管理任務。管理任務的完成一方面需要其他部門的管理資源支持，另一方面也會受到任務鏈前端任務完成情況的影響。在各部門主導的管理任務層面，主導部門有獲取其他部門優勢管理資源支持的需求，任務鏈后端部門也會通過參與前端管理任務向主導部門提供管理資源支持。從集團整體戰略層面來看，戰略目標的實現依賴于在具有資源異質性優勢的部門間，通過資源互補共同進行價值創造。因此，戰略目標的實現過程是業務與財務部門通過配合與協作實現聯合價值創造的過程。

組織需要通過外部環境從其他組織獲取必要的資源。財務部門在完成財務管理任務時同樣存在資源的不完整性，需要依賴其他部門提供優勢管理資源。而財務部門自身所具備的管理資源優勢，也是業務部門進行管理決策的重要依賴。業務部門與財務部門通過協作，能夠對管理資源進行跨部門再配置，實現管理任務主導部門與其他部門的優勢資源互補，通過發揮資源的協同作用實現聯合價值創造，從而提升服務總體戰略目標的能力。此外，在集團財務管控的多環節任務鏈中，后端管理部門主導的管理任務的執行可能會受到前端管理任務完成情況的影響。后端管理部門通過參與或介入前端管理任務的方式能夠實現管控前移，從而在一定程度上使前端管理任務執行向有利于后端管理任務執行的方向發展。與此同時，后端管理部門也能夠為前端管理部門提供自身優勢管理資源的支持。

因此，業務與財務部門雙方所具有的優勢管理資源是進行業財融合的前提條件，以戰略目標為導向，基于跨部門的協作進行優勢資源互補、實現聯合價值創造則是業財融合的目的。

2. 基于聯合價值創造的業財融合具有網絡特征。優勢資源來源于各個獨立的管理部門，部門之間在利用優勢資源互動實現聯合價值創造的過程中，需要使優勢資源實現跨組織邊界的共享。因此，業財融合并非打破組織邊界的部門人員與職能的實質性融合，而是以資源為紐帶建立起來的一種為滿足管理任務主導部門對其他部門資源的依賴與需求，通過資源在業財部門間共享資源互補效應所構建的一種協作機制。這種協作機制在集團財務管控中具有明顯的網絡特征。

（1）業財融合是基于資源互動、輻射影響以及股權控制而形成的一種網絡關系。國有資本授權經營體制下形成的網絡關系更為復雜。從業務與財務部門的橫向組織關系看，由于業務與財務部門存在明確的組織邊界，未實現組織在形式上的融合，因此在業財融合中并未引起正式組織關系的變化。而在業財部門間的資源互動中，部門間由于資源互動形成了一種非正式的關系，這種基于跨部門資源交換關系所形成的非正式協作關系具備網絡的特征[6] ，因此業財融合是一種基于資源互動的網絡關系。

基于輻射影響關系形成的網絡關系體現在兩個方面：第一，在戰略導向下的管理任務鏈上的管理任務之間存在交互影響，前端管理任務與后端管理任務相互影響;第二，在跨部門的合作關系中，處于網絡中心位置的部門會通過其權威對其他部門構成影響。此外，從集團財務管控的縱向多層級管理主體看，其組織架構建立在集團內部成員單位之上，而集團成員內部由于存在股權控制等正式關系而形成網絡關系[7] 。因此，業財融合是集團內不同管理層級的業財部門基于資源互動、輻射影響以及股權控制而形成的一種網絡關系。

（2）相機性網絡關系是業財融合中各部門資源共享的基礎。在業財部門構成的網絡關系中，某一管理任務中一般存在中心節點部門，通常該部門具有資源優勢、管理權威或影響輻射力，從而能夠影響跨部門的資源交換，而其他部門則主要配合中心節點完成管理任務。在跨組織的協調機制中，部門的權力會隨著優勢資源控制方的變化而呈現動態特征，因此在多環節、多任務的集團財務管控活動中，不同環節與管理任務上控制優勢資源的部門不同，依據資源控制程度所確認的網絡中心節點（主導部門）也會呈現動態特征。在不同的管理任務上，由于中心節點存在差異，主導部門也會存在不同，導致管理資源的供需關系存在差異。由此，在需要基于業財融合完成的不同管理任務（業財融合節點）之上建立起的相互配合的網絡關系也存在不同。這說明業財融合所形成的網絡關系具有相機性特征，即管理的主導與配合關系在不同的管理任務中會隨著任務中心節點的變化而變化。由于網絡關系是資源在不同個體與組織之間共享的基礎[8] ，而且網絡關系能夠增進對管理資源依賴的支持，因此業財融合所形成的相機性網絡關系是管理資源共享的基礎。

（3）相機性網絡關系發揮聯合價值創造效應。在業財融合這種相機性網絡關系中，不同管理任務（業財融合節點）中管理資源傾向于從中心度低的網絡節點（配合部門）向中心度高的網絡節點（主導部門）傳遞，在資源互補下實現聯合價值創造。業務部門與財務部門之間主導與配合的相機性網絡關系為部門間的資源共享提供了框架，在明確各個部門的優勢資源并按照各個管理任務所確定的主導與配合的管理網絡關系進行部門間的資源交換，即可實現管理資源優勢互補，從而使業務與財務部門在集團整體戰略目標的實現過程中發揮聯合價值創造效應。

四、基于聯合價值創造的業財融合模式的實現步驟

1. 構建業財融合網絡關系。業財融合模式下網絡關系的構建包括兩個層次：一是業財融合節點的界定，即確定需要業財融合完成的管理任務有哪些;二是以任務為導向，明確部門間的主導與配合關系，由此確定優勢管理資源的分享路徑。

具體而言：①梳理業財融合節點統一管理目標。集團財務集中控制下的業財融合首先應明確需要業財部門共同參與、相互配合的管理任務，即業財融合的節點，進而明確每個業財融合節點上的管理目標。業財融合節點上的管理目標一方面應在業務與財務部門之間具有一致性，即業財融合節點的管理目標應是業財部門統一的方向指引;另一方面應與集團戰略目標具有一致性，即關鍵節點上具體管理任務的管理目標應是集團戰略目標的分解。②明確任務導向的主導與配合關系。主導與配合關系的明確包括兩個層次的內容：一是業財融合節點上的主導與配合部門的界定，業財融合節點上的主導部門為具有核心管理優勢資源、管理權威或影響輻射力的部門;二是多層級管理部門的主導與配合關系的界定，即對集團中不同層次的業務與財務部門之間的主導與配合關系進行界定，在財務集中管控中，這種關系一般是下層的業務與財務部門對執行集中管控的上層部門的配合。

2. 實現業財部門資源互補。業財融合網絡關系的構建明確了業財部門在完成管理任務時的主導與配合關系，為主導部門與配合部門之間的資源共享提供了條件。為實現管理資源的共享，還應明確各管理任務對管理資源的需求，以及資源如何有序傳遞等方面的內容。

具體而言：①明確關鍵節點上的管理資源需求。關鍵節點上管理資源需求分析的重點是明確主導部門所稀缺的管理資源。在關鍵節點的管理資源分析中，最終應形成完成各個管理任務所需管理資源的分布清單，詳細列示各個部門需要向主導部門提供的管理資源與其他支持。②提高資源共享的同步性與及時性。業財部門通過資源互補進行的相互配合應與管理任務的執行進度同步化。為保證資源共享的同步性與及時性，首先，應預先提示與溝通;其次，應在管理任務資源互動的過程中進行同步管控與監督;最后，應在完成管理任務后進行效果評價與反饋。

3. 突破管理決策主體職能。業財部門在確定各自優勢資源之后需要明確管理決策主體職能的邊界，強化核心牽頭部門、配合部門的權責意識。

具體而言：①明確核心牽頭決策部門的權責。業財融合過程中，根據業務環節或流程明確牽頭決策部門，或由總部財務共享中心牽頭，打破原有組織結構中業務部門、財務部門的精細化職能分工。財務部門的職能并不僅僅是依靠專業知識生成相關財務信息和數據，更多的是基于信息流和數據流分析其背后的決策依據。②界定配合管理部門的權責。業財融合需要多部門協作共同為管理決策提供依據，配合部門或業務部門需要積極溝通，以業務為視角提供全面、準確并且易于財務人員理解和利用的相關業務數據，配合財務共享中心或牽頭部門明確管理決策依據。

4. 擴展信息系統管控功能。為進一步滿足業財部門在協作中的資源共享要求，需要在財務共享系統功能的基礎上擴展信息系統的功能，強化信息系統對集中管理決策與控制下業財融合的支撐。

具體而言：①優化系統的業財信息共享功能。基于財務共享中心，以網絡關系為基礎，打通關鍵網絡節點之間的信息屏障，使部門間的優勢管理資源能夠通過信息系統在業財部門間根據網絡關系進行交換。一方面，需要進一步打通業務與財務信息平臺之間的接口，消除業財部門基于信息共享的管理資源交換的壁壘;另一方面，需要通過信息平臺的輸入與處理方式，統一業財信息的口徑，提升信息處理的效率。②優化系統的流程時序控制功能。系統時序控制功能是指在業財融合的關鍵節點上設置控制程序，形成基于信息流的閉環控制系統，從而在系統自動控制的約束與推動下實現業務與財務部門的自發融合。為強化系統的時序控制功能，應從以下兩個方面對系統進行優化：一是提升系統流程與管理流程的耦合度，將業財部門配合與協作管理流程中的信息流嵌入系統，使基于信息流的系統控制能夠與管理流程緊密銜接;二是設置關鍵節點融合流程的觸發條件和融合過程的強控程序，為融合的高效運轉提供支持與保障。

5. 重塑多維支撐保障機制。管理制度能夠為集團財務集中管控下業財融合的實施提供標準化的指引和規范化的約束，為發揮管理制度在業財融合中的支撐作用，需從以下兩個方面對制度進行優化：一是在制度中固化業財融合對接流程，界定業財融合中各個部門的職責權限，使業財融合管控的具體操作有據可依，實現業財融合操作的規范化;二是協調統一業財制度中的沖突內容，依據管理節點上業財共守的管理導向與管理目標，統一業務部門與財務部門的管理方向。

具體而言：①完善聯合會議與內部報告制度。業財聯合會議的召開可依托為業財部門協作而專設的業財融合管控組織機制，也可依托公司部門組織的業財部門共同參與的其他常規性會議。②構建業財融合的成效追蹤機制。即在業財融合的關鍵節點上設置管理目標，并對目標的實現程度進行同步追蹤、考核與糾偏的管理機制，具體包括：設置管理指標體系、確定衡量管理目標實現程度的依據及建立考核與反饋機制。③構建全方位風險防控機制。一方面，加強對業務活動事前、事中、事后的風險防控;另一方面，提高企業全面預算管控能力，對各環節和各項目實施精益化管理。

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