只有擁抱變化的公司才能活下來

紅杉資本中國基金合伙人周逵在2019 DEMO CHINA創新中國·未來科技節上，發表題為“比以往更像創業公司的紅杉”的主題演講。

周逵指出，美國和中國眾多卓越的公司，最重要的共性——第一是以客戶為中心，第二是保持Day 1的狀態。

在演講中，周逵認為，Day ?1就是不斷清空歸零，擁抱變化、謙虛自省、樂于學習，永遠都如創業第一天的狀態?！霸诋a業、科技變化加快的今天，?環境變化比以往發生的速度更快，影響力更大了。這個優秀公司脫穎而出的選擇過程還在加快?！?h3>以下為周逵演講實錄（經創業邦編輯，有所刪減）：

在過去十幾年，我們一直在琢磨小公司是什么樣的。在這十幾年，我們投了六七百個公司，主要是創新小公司。但是這幾年，中國越來越多卓越的大公司走出來，被大家關注和討論，所以我們也越來越多地關注大公司是什么樣的。

想清楚有潛質的小公司是什么樣的，能幫我們找到合作伙伴。今天，看清楚卓越的大公司是什么樣的，可能對我們的投資行業更有啟發。

想清楚有潛質的小公司是什么樣的，能幫我們找到合作伙伴。今天，看清楚卓越的大公司是什么樣的，可能對我們投資行業更有啟發。

這可能有兩個動力，一是搞清楚投誰更可能成為一個偉大的公司，而且和這樣的公司盡量走得長遠一些。第二個原因更重要，就是我們要常想想紅杉自己的模樣，如何能長成健壯且長久的公司。我想，這不光是我們自己的事，也是行業里的人都應該思考的一個話題。

Day 1的狀態是一種創業者的狀態。

我們來看一下偉大的公司是什么模樣的。

我腦海里快速閃現的名字會從GE開始，思科、微軟、谷歌、亞馬遜、Facebook，之后逐漸出現幾個令人尊敬的中國大公司的名字：華為、阿里巴巴、騰訊等。

好像這些公司的業務領域大不一樣，氣質也很不一樣，網絡上有很多比較它們之間差別的文章，但是它們有什么共同點呢？

去年我花不少時間去了解走近華為。華為的文化里面，我印象中最深刻的三點是：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗。?十天前，馬云的退休和阿里的“新六脈神劍”，讓我們透過企業家看到了一個大企業的風采?！靶铝}神劍”，我記一下關鍵詞：1.客戶第一;2.信任所以簡單;3.擁抱變化;4.今天是明天的起點;5.擔當（此時此刻，非我莫屬）;6.認真生活，快樂工作。?我想我們這個行業的人、創業公司，包括大眾都在熱議此事。

大家有興趣可以去看看這些美國和中國卓越的公司對自己事業價值和行為的表述，應該說，每個公司對自己的表述都個性鮮明，而且完整豐滿，同時也很難讓人記住。

讓我來幫大家總結一下吧，?其實只有兩條：第一是客戶為中心（客戶第一）;第二條更短，是Day 1。

那Day 1是什么？最簡單說就不是Day 2。

Day 2是什么？是比較滿足、自大，比較有成就感。用戶應該基本算滿意了吧，不用那么快地反應，不用那么緊張地關注變化和準備改變;別人的弱點一目了然，離自己還有段差距。Day 2狀態其實不算差，通常是挺舒適優雅的，而且有成就。當然，你還可以想象企業有點糟糕的Day 3狀態。

Day 1就是你足夠清零。清零也不是忘掉過去，而是面向未來。永遠記著自己的客戶是誰，隨時準備快速響應變化。Day 1還有一個特點就是要謙虛、內省、學習、合作。

Day 1的狀態是一種創業的狀態。

Day 1理念滲透在眾多令人尊敬的大公司對自己的價值觀和文化的表述里。而我們常說價值觀和文化是Founder（創始人）的選擇。這點一點沒錯，但我更想談的是，這是物競天擇的結果，也就是說環境選擇了優秀物種的企業。而我們今天的環境面臨如此大、如此快的變化，使得這個選擇過程和結果特征尤為明顯。

隨著時間積累，我們把越來越多的服務和資源用在創業者身上。在紅杉團隊里，幫創業者干活，哪怕不是自己負責的項目都是一件十分光榮的事情。

我舉另一個最近非常觸動我的例子，就是剛提到的GE。我在讀大學的時候，GE是像神一樣的存在，當年GE的每一個做法都是企業學習的榜樣。但是今天的GE，沒趕上這個信息時代的變化，?今天GE的狀態好像不太好。相信大家和我也有同感：變化怎么如此之快。

擁抱變化

看看我們正在經歷什么樣的變化。除了人口紅利、國際格局的變化，我談幾個新經濟領域發生的變化。

紅利到哪兒去了？這10年來，客戶從PC紅利到Mobile紅利，又到微博、微信紅利，后來線下流量紅利，下沉紅利、海外紅利，現在叫私域流量……說紅利，其實就是新客戶跑了，跑去另一個地方了，好像這個客戶變化得非常非?？?。

沒想到科技使我們的生活變化得這么快，剛以為是O to O（Offline to Online），一年后變成O to O（Online to Offline）了，再仔細一看，是“Offline=Online”。AI開始給生活帶來無數驚喜和問題，4G還沒有體驗完，5G就來了。

數字化歷程使產業的組織方式發生了巨大的變化。過去，東西生產出來在渠道里放著，然后找客人賣掉，這是天經地義的。但現在可能是C2B了，C端需求發動再生產出來，就像電話從被叫變成主叫，這個變化正在各行各業發生，真是令人難以想象。

還有就是競爭格局的變化。BAT幾年時間形成這么大的平臺勢力，美團、頭條、拼多多、滴滴這樣的公司，竟然也能在幾年之間突然冒出來PK。它們不僅成為卓越的產業平臺型公司，而且具備了優秀的投資能力。

這個變化是現在才這么大嗎？其實不是，只是環境發展使得變化更快了。

十年潛移默化，回頭來看猶如突然。不適應變化的Day 2、Day 3的這些公司，曾是正常的、多數的，甚至是主流的，只不過今天它們閃耀好一會兒，可能只過兩三年就不在了。物競天擇后留下來的都是有活力、有創業精神、Day 1的公司。

Day 1的紅杉

紅杉今年是成立的第47年，從時間來看也不是一個年輕的公司了。紅杉中國是第14個年頭，在我們這個金融服務行業，14年也不短了，很多公司甚至不到14年已經沒了。

想想14年前我們自己是什么狀態？關鍵詞都寫在我們的PPT上。PPT 模板一直是紅杉樹葉的顏色，當年我們十幾個同伴懷著巨大的好奇心，每個人都對未來充滿了信心，并做好了勤奮的準備。

今天我們還是這樣嗎？

第一，?“創業者背后的創業者”這句話告訴了我們的客人是誰。我們第一個客戶就是創業者，第二個是信任我們、給我們出資的人。第一第二是有次序的，創業者永遠是第一位的。

在這個方面，我們沒有變化，而且今天是越來越積極了。隨著時間積累，我們把越來越多的服務和資源用在創業者身上。我們每年都有和成員企業CEO的meeting， 這已經是第13個年頭了。我們每年帶著所投的公司進入全國近10所最好的理工科高校招聘，這大概是第10個年頭了。在紅杉團隊里，幫創業者干活，哪怕不是自己負責的項目都是一件十分光榮的事情。

第二，我們是創新事業的早期投資者，我們希望我們是第一個發現創業者的人，第一個理解他們的idea，甚至是共同創造idea的人。我們今天是不是還這樣？

紅杉今天的基金規模大了很多，但我們投資早期的想法更加強烈了。我們去年推出了紅杉種子基金，以及紅杉學者計劃。我們去年上半年在種子和A輪的項目比例是50%，下半年應該是接近55%，今年種子和A輪的比例應該是接近60%。

紅杉資本中國基金合伙人周逵數字化歷程使產業的組織方式發生巨大的變化

第三，我們是不是足夠長期和堅定地追求卓越。我們很早去投資企業，抱著一個很長遠的打算。我們的投資是企業一個很小的起步，瞄著的是企業獲得一個Great Success。

這個有沒有變化？我想我們今天在這點上的想法和行動都更加清晰和堅定。例如，在美團點評上面，我們不僅都是美團和點評的第一個機構投資人，而且在“新美大”上累計投資了9次。每次我們在做投資決策時，他們都面臨著一個未來更加精彩的機會，而且創業者們愿意全力以赴去爭取。

第四，我們還是不是一個響應迅速的“小公司”。我們今天還是一個不到200人的小公司，肥肉不多，并不臃腫。我們還沒有去買一輛汽車和一塊土地資產。我們覺得自己應該少一些負擔。我們是一個扁平的組織，層級很少，合伙人總是沖在前面，我們希望面對變化和機遇時，紅杉能更快地行動。

第五，我們是不是依然謙虛，樂于學習，還是覺得自己很牛了？牛人希望別人來學他，不牛的人學別人。

我們在研究、學習硅谷的紅杉團隊，40多年了，它怎么還能保持創新——（在早期）投到很小很小的公司，在后來變得很大很大。我們看同行，不是看他們什么地方做錯了，而是研究他們什么地方做對了：在某一個項目上他們能比我們表現得更好，CEO為什么更喜歡他們。我們內部要求Teamwork，外部廣泛地和同行合作，因為看得到別人的才華和價值。我們還在研究我們投的公司，比如今天的今日頭條，我們幫助它時也思考怎么學習它，用科技把自己變成一個更聰明的公司。但是這點我們覺得今天做得還不夠。

是不是仍然是一個處于Day 1、創業狀態的公司，最好的方式可能是常自?。航裉煳覀兊臓顟B怎么樣？

和14年前我們扛一個牌子在市場上去跟創業者交流的狀態相比，站在2019年這個時間節點的紅杉，已經歷各種起伏和考驗，有過許多成功喜悅和失敗教訓，是一個更成熟、更堅定的創業公司。