化工類高職院校教師評價探索

王曉燕,王朝暉,劉金波

(1.空軍勤務學院 基礎部, 江蘇 徐州 221000；2.空軍勤務學院 航空軍需與燃料系，江蘇 徐州 221000)

化工行業具有技術密集度高，生產過程復雜，反應介質易燃、易爆等特點,近年來化工行業轉型升級，化工技術不斷革新，高職化工類專業人才培養需求不斷增加，提升化工類專業人才的培養質量，成為當前高職化工院校的主要任務，而提升高職院校的教學水平，關鍵性因素則在于教師隊伍的能力提升。教師評價作為高職院校人事管理的重要環節，能有效引導教師的價值取向和行為，是促進學校發展目標的實現和提升教師專業成長的有力武器。目前各高職院校在進行教師評價時，往往出現指標同質化傾向，忽略行業特點，沒有彰顯自身所處發展階段、水平及特色，評價內容和形式都過于粗放，評價主體和評價方式較為單一，對教師崗位或教師類型缺乏區分，導致教師評價的引導性不夠明確，偏離學院發展的主要目標，難以為工作改進和個人全面發展提供有益的指導。因此，對化工類高職院校進行探索出一套符合自身特點的教師評價指標體系和評價方法，是加強高職院校師資隊伍建設的有效手段，也是實現學校戰略目標的重要途徑。

1 教師評價的基本原則

要充分發揮教師評價的效應，確定合理的評價指標體系和評價流程，可以按照教師評價的基本規律遵循以下原則：

1.1 量化評價原則

公共領域的量化評價原則由來已久，最早可追溯于20世紀末西方的新公共管理政府改良運動，這一運動借助私營部門的管理理念和管理手段，引入績效概念來衡量公共部門的服務效能[1]。將這一理念引入教學評價領域就是通過設計指標體系對在教師一定考核周期內的教師行為和結果進行量化，并將評價結果同教師收入、崗位晉級、社會地位等直接掛鉤，即通過指標設計以及量化管理等諸多方式來改進教育的產出質量。

1.2 組織管理原則

教師工作價值是院校為實現其目標而展現在個體層面的有效輸出，院校目標包括個人目標和組織目標，個人目標實現并不意味著組織目標的實現，但組織目標實現則必須建立在個人目標實現的基礎上。績效管理[2]就是通過將對組織的管理與對員工的管理相結合，通過提高個人的績效來提升組織效能。因此在教師評價中采用組織管理原則，確保教師個人發展目標應當依院校定位和發展目標而定。組織管理特征下的教師評價可以由各級管理者來實施，并可以采用一些較為成熟的績效評估技術，包括強制分布法，關鍵事件法等，設計良好的評估方案也有助于提升組織績效。

1.3 多元主體評價原則

高職院校作為公共部門，學院治理需要在政府、教師、學生、校企合作單位等諸多的利益主體中尋求平衡，是一個典型的利益相關者[3]統一體。利益相關者包括政府、教師、學生、校企合作單位等，政府作為出資者和定規者，對學院辦學方向和辦學目標進行指導，也負責對學院的績效指導和問責；教師的主要訴求是在滿足院校基本需求的同時關注自身成長，并能通過合理的渠道獲得激勵和晉升；學生則是希望在一定的資源條件下，院校和教師能對他們進行學業的指導和就業的引導；而校企合作單位作為學生接收方以及教學資源的保障者，對學生素質表現出極高的關注度。因此從利益相關者理論角度來說，教師評價應當注重多元利益訴求和評價，落實評價主體的多元化，建立多元主體的利益相關者評價指標體系。

1.4 分類評價原則

要教師的個人目標服從于院校目標，院系二級管理體制下，還必須使得個人目標與系部目標、院校目標盡可能吻合，這種情況下，對教師崗位進行細化管理有助于促進目標的達成。其中最主要做法就是對教師按照教師崗位和教師類型實行分類評價，比如將教師崗位分為教學崗、教學科研崗、科研崗以及管理兼職崗等，將教師類型分為雙師型和教學型等，這一分類評價原則既有利于教師的職業后續發展，也促進了院校人力資源的精細化管理。

2 教師評價實現路徑

2.1 利用平衡計分卡確定評價指標體系

要實現教師評價對院校工作的推動，體現上述四種評價原則，平衡計分卡是一個實用有效的工具。平衡計分卡以財務維度、顧客維度、學習與成長維度、內部業務流程維度等四個角度出發，尋求教師考核的多維度平衡，有助于實現評價主體的多元化特征；平衡計分卡符合組織管理特征，將個人評價與組織評價相結合，個人評價服從于組織評價，通過多元維度構建組織評價指標，并在院系二級管理體制下逐級分解到部門和教師，確保學院、系部與教師之間的利益緊密結合，最終實現高職院校核心目標；平衡計分卡還可以改變目前教師評價以獎懲性評價為主的現狀，變為獎懲性評價與發展性評價共存，促進教師的專業發展，并進一步推動任職院校的整體發展。

引入平衡計分法這一管理工具后，我們可以對四個維度的內涵逐一進行轉換，以符合任職院校教師評價的特點。詳見表1。

表1 平衡計分卡下四維度指標變換

2.2 設計雙重強制分布法進行等級評定

任職院校在設置好平衡計分卡各維度指標后，為了使平衡計分卡能發揮作用，需要給各指標設置目標分解值，院校可結合學校的戰略目標和發展實際制定一定時期的目標分解值。具體評價時則可以采用雙重強制分布考核法，考核管理分為兩個層次，第一個層次由院校對教師所在部門進行考核，第二個層次由各部門對教師進行考核，最終結果由兩個層次綜合而成。

強制分布又稱強制正態分布法，是按照兩頭小，中間大的正態分布規律，先確定好各等級的占比，然后依據定性或定量考評標準，將被評價者強制列入其中的等級。按照業績以及潛力，將員工分為ABC三類，三類的比例分別為A類20%，B類70%，C類10%。由于平衡計分卡已經明確了評價客觀標準，相對于主觀標準，強制分布更具有公平感，能夠獲得較高的考核滿意度，同時相比于主觀標準，被考核者更傾向于將考核結果歸因于自身。

第一層次ABC檔的確定，是院校對各部門的考核，這一做法增強了院校目標與部門目標之間的聯系，由于結果的評定對第二層次評定的評價有直接影響，如評價為A檔的部門可以擁有更高比例A檔教師和更低比例的C檔教師，因此這一做法也增強了二級管理體制下學院對部門的管理和激勵作用。

2.3 教師評價流程設計

利用平衡記分卡和雙重強制分布法，我們可以得到如下教師評價流程,見圖1。

圖1 基于平衡記分卡-雙重強制分布法的閉環式教師評價流程

首先是明確組織目標。根據學院自身特點建立自己的體系，明確學校發展定位，制定學院工作總目標和部門分目標，并在此基礎上提出教師的職責要求，明確教師評價不僅僅是一個能力衡量系統，最重要的是借助學院教師評價使院校教育的價值觀層層傳遞，幫助教師將個人目標以及部門和學校目標形成一致性；在明確組織目標中，堅持分類評價和動態評價原則，即在各部門目標分解時，可以根據學科性質、學科發展階段進行分解，并根據考核情況對目標進行動態調整。

其次是利用平衡計分法-雙重強制分布法確立指標、進行考核。實行雙重強制分布考核法進行評價，此時利用平衡計分卡設計的評價指標必須全面、規范、科學而又突出重點，否則嚴格考評，賞懲分明反而會導致錯誤的導向。

最后對整個評價過程進行調整與反饋，確保整個教師評價流程為閉環式評價，在及時反饋的基礎上充分利用考核結果，針對教師的工作成績和不足，為其提供信息反饋和績效輔導，并為制定下一考核周期學院規劃和部門規劃提供依據。

3 小結

教師評價是一個復雜的系統工程。在分析目前職業院校教師評價弊端的基礎上，對教師評價進行了特征分析，根據化工類職業院校教師類型特點，設計了化工類職業院校教師評價指標體系和評價流程，這一設計既有利于提升教師評價的公平性，也促進了獎懲性和發展性的平衡，有助于學院的戰略意圖和教師需求的雙向達成，為教師評價提供了新的思路 。