如何管理上司？

德魯克 許是祥

卓有成效的管理者，還要設(shè)法充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，這非常重要。

但是我卻很少看見(jiàn)哪位管理者注意如何管理上司的課題。他們也許會(huì)說(shuō)：“管理下屬我沒(méi)什么困難，可是我如何能管理我的上司呢？”管理上司其實(shí)不難，但只有有效的管理者才能了解這里面的奧妙就在于運(yùn)用上司的長(zhǎng)處。

在具體做法上，當(dāng)然應(yīng)該謹(jǐn)慎小心。實(shí)際上，如果上級(jí)主管的能力不夠，下屬是通常無(wú)法爬升上去的。如果有一天，上司因?yàn)槌煽?jī)不佳而調(diào)職了，繼任者也往往是來(lái)自別的部門(mén)，很少在本單位中選人提升。反之，凡是成功而升遷得快的主管，他的下屬也是最容易成功的。

暫且不談謹(jǐn)慎小心，實(shí)際上運(yùn)用上司的長(zhǎng)處，也是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。只有如此，身為下屬者，才能把精力集中在自身的貢獻(xiàn)上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。

要使上司能夠發(fā)揮他的特長(zhǎng)，不能靠唯命是從，而應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向他提出建議。

有效的管理者了解他的上司也是人（然而年輕的下屬卻不容易由此了解）。上司既然是人，所以肯定有他的長(zhǎng)處，也肯定有他的短處。如果能在上司的長(zhǎng)處上下功夫，協(xié)助他做好想做的工作，就可以使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總強(qiáng)調(diào)上司的短處，那就像上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣，結(jié)果將一事無(wú)成。

所以有效的管理者常常會(huì)問(wèn)：“我的上司究竟能做些什么事兒？他曾經(jīng)有過(guò)什么樣的成就，要使他發(fā)揮長(zhǎng)處，他還需要知道些什么呢？他需要我完成什么呢？”至于上司不能做些什么，那就不必細(xì)細(xì)追究了。

一般人常常想到如何改變他們的上司。以政府機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，能干的高級(jí)官員，常常以老師的姿態(tài)對(duì)待新到任的領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)法使他的領(lǐng)導(dǎo)克服其缺點(diǎn)。

但有效的管理者考慮的卻是：“這位新領(lǐng)導(dǎo)能做些什么呢？”如果說(shuō)“他擅長(zhǎng)應(yīng)對(duì)與國(guó)會(huì)的關(guān)系，跟白宮的關(guān)系好，跟社會(huì)各界的關(guān)系也好”，那么下屬就該設(shè)法使這位新領(lǐng)導(dǎo)充分發(fā)揮這方面的長(zhǎng)處。因?yàn)榫退阌凶詈玫男姓凶詈玫臎Q策，但如果沒(méi)有好的政治技巧加以表達(dá)的話，那就等于零了。一旦這位新領(lǐng)導(dǎo)知道下屬的官員支持他，他也會(huì)很快在政策及行政方面采納官員們的意見(jiàn)。

有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他會(huì)設(shè)法探尋出上司的這套方式。所謂方式，也許只是某種態(tài)度和某種習(xí)慣，但這種態(tài)度和習(xí)慣卻是客觀存在的。

人大致可以分為兩種類型，讀者型和聽(tīng)者型（只有極少數(shù)人是例外，比如有人靠跟他人談話來(lái)獲取資料，從談話中來(lái)觀察對(duì)方的反應(yīng)，好像裝備了一個(gè)心理雷達(dá)，羅斯福總統(tǒng)和英國(guó)的丘吉爾都屬于這一例外的類型）。此外，也有讀者型和聽(tīng)者型兼而有之的，也該算是例外，比如律師。

我們面對(duì)讀者型的人侃侃而談，那是徒費(fèi)口舌，因?yàn)樗麄冎荒茉谧x過(guò)之后才能聽(tīng)得進(jìn)去。同樣的，我們面對(duì)聽(tīng)者型的人，遞送一冊(cè)厚厚的報(bào)告書(shū)，那也是徒費(fèi)筆墨，因?yàn)樗仓荒苈?tīng)了之后才能掌握要點(diǎn)。

有人只能閱讀濃縮為一頁(yè)的報(bào)告，例如艾森豪威爾總統(tǒng)。也有人需要了解整個(gè)理論推演的過(guò)程，所以他要的是厚厚的報(bào)告全文，或是大串?dāng)?shù)字，雖然長(zhǎng)達(dá)60頁(yè)，也不會(huì)在乎。有人喜歡及早了解情況，以便做最后的判斷，也有人非等你研究成熟后才愿意聽(tīng)你的報(bào)告。

正因?yàn)槿擞猩鲜龅母鞣N類型，所以要了解上司的長(zhǎng)處，并發(fā)揮他的長(zhǎng)處，這就需要有個(gè)過(guò)程。它所涉及的與其說(shuō)是提什么建議的問(wèn)題，倒不如說(shuō)是如何提出這一建議的問(wèn)題。換句話說(shuō)，向上司提出建議時(shí)，應(yīng)該要考慮的不光是輕重是非，更重要的是陳述的先后順序。如果說(shuō)上司長(zhǎng)于政治能力，那么我們提出的報(bào)告就應(yīng)該以政治方面的問(wèn)題為首。這樣才能使上司輕松掌握問(wèn)題的核心，從而容易發(fā)揮出他的特長(zhǎng)，使新政策得以成功。

俗話說(shuō)：“觀人易，察己難。”

觀察別人，我們都是專家。因此要想使上司有效，其實(shí)不難。問(wèn)題只在于應(yīng)該要了解上司的長(zhǎng)處，知道上司能做些什么事兒。只在于重視上司的長(zhǎng)處，讓他的弱點(diǎn)不產(chǎn)生影響。協(xié)助上司發(fā)揮他的特長(zhǎng)，是促使管理有效的最好方法。

（摘自《卓有成效的管理者》）