關于酒店投資的“三定”原則分析與思考

王澤光

許多人認為投資酒店是一件非常賺錢的事。在過去十幾年中，新建的大量酒店如雨后春筍般問世，造成了投資過剩和行業競爭過度的局面，特別是近幾年來，許多地產企業更是挾資本優勢，大舉進軍酒店業，外資酒店巨頭也紛紛搶灘中國，酒店業投資的惡性“馬太效應”日益凸顯。一哄而上的投資也造成了市場上客房的過剩供應，導致行業經營的困難和投資回報率的下滑。在行業外資金的不理性異動下，任何一個準備進入酒店業的投資者都應當反思，從投資角度而言，酒店是一個什么性質或特點的行業？投資酒店真有那么賺錢嗎？投資建設酒店需要遵循哪些原則？酒店建成后的日常經營中應當注意哪些重點問題？這些作為酒店常識的知識，卻往往被由投資沖動占據了頭腦的酒店意向投資者所忽視。要保證方案的適當超前性。酒店的更新換代是比較快的，酒店硬件的先天不足往往成為制約其做大做強的關鍵因素，所以，在充分估計未來行業發展趨勢與技術更新趨勢及需求特征變化的基礎上，保持在設計與施工中的適當超前是非常必要的。

酒店投資的“三定”原則

酒店投資之前，應當做好前期調研與策劃工作。為保證投資的科學性和合理性，確保財務、技術、市場三方面的可行性，前期調研與策劃必須符合定址、定位、定型“三定”原則。

原則一：定址

地段是酒店的核心價值和核心競爭力之一。

酒店是商業地產的一種，而地產投資的黃金法則就是如李嘉誠所說的：地段，地段，還是地段！酒店的定址是關乎投資可行性和經營可持續性的大事。定址應當包括以下內容：

周邊經濟環境的調查。如：城市規劃、政府投資政策、交通狀況、基礎設施、人口分布與流量、企業情況、消費力、商業與商務環境、旅游資源狀況、配套產業情況等。特別地，對該區域及附近的道路交通規劃必須統籌考慮，以判斷交通因素可能對酒店經營造成的影響。

周邊競爭項目狀況。如：周邊現有的和未來規劃中或可能出現的競爭項目的數量、規模、分布、價格區間，等等。

具體區位的選擇。這和酒店本身的定位與目標市場有關系。比如，由于城市核心圈層、中間圈層、外圈層三個圈層的地價成本、酒店類型與特色、功能定位有所區別（如：外圈層通常在機場、交通樞鈕或風景區附近，會議型酒店或度假型、觀光型酒店較多），在選址定址時應當考慮到這種差別性及其對后期經營定位和營銷的影響。

原則二：定位

酒店的定位很重要，是選擇投一個四星級酒店還是五星級、三星級酒店，是以餐飲為主，還是以客房為主？

酒店的前期定位可以總結為以下方面：

目標市場/客戶群的定位。在充分的市場與行業分析、區域經濟分析的基礎上，確定酒店的目標市場與客戶群。如：酒店是主要面向商務與會議市場還是面向旅游市場？度假市場？客戶群是本地客源為主還是外地客源為主？等等。市場定位包括市場細分、市場容量與發展趨勢分析、市場供需分析等，客戶群定位包括客源規模與結構的分析、顧客需求、偏好與行為分析等。市場與客戶的定位大致確定了酒店項目是否可行？如果可行，酒店的類型與檔次應當怎樣？它是酒店產品定位、設計定位和經營模式定位的前提。酒店的建筑規模、總建筑面積，不應當單純從技術角度考慮，更要要的是從市場容量的角度來確定，酒店的總體檔次也要結合需求特性來確定。

酒店的產品定位。包括產品的市場定位、功能定位、價格定位、經營業態定位等。產品市場定位主要是根據市場需求，確定應該提供的產品種類和檔次、標準。如，酒店的星級標準和豪華程度，大致的酒店的硬件標準、軟件標準等。產品的功能定位是結合顧客需求的特點與深度，確定產品應當實現的功能。星級酒店一般包含客房、餐飲、康樂、會議等幾大產品，在這幾大類項目中，如何進行細分和策劃，選擇具有特色的功能產品？比如，酒店服務的范圍與深度，大堂、客房、餐廳、會議廳/室、健身房、商場、游泳池等大小設施設備的標準和裝修標準等。產品的價格定位是指，結合周邊競爭狀況和自身成本，制訂出一套產品的價格體系，既使其有競爭力，又能保證合理的利潤。在一年中的不同時期，酒店產品的價格是經常變化的，這種變化也應當建立在對競爭者價格的分析基礎上，結合自身情況制訂出來的。產品的經營業態定位，是指確定不同業態所占比重，及其相應所需的營業面積和空間分布等。

酒店的技術定位。由于未來的酒店越來越呈現出智能化的發展趨勢，酒店的前期策劃中必須對此予以充分考慮，這樣酒店才能在較長時期內保持一定的超前性，不落后于“后起之秀”。比如：除了建筑本身所采用的技術外，還包括建筑物與設備的節能環保技術，酒店的智能化管理系統在建筑物與設備方面的運用等。

酒店的經營模式定位。這主要是對建成后酒店的經營手段（營銷與品牌建設等）進行前期規劃。一個清晰的經營思路對于建成后的經營是至關重要的。

上述前三個因素基本決定了酒店的投資額。必須指出，投資概算是與這三個因素以及建筑初步設計反復互相參照并修正后形成的結果。

原則三：定型

這一點基本上就是酒店的建筑（設計）的總體上或者說一般性的規劃，是形成設計任務書、指導設計單位進行設計的重要基礎?！岸ㄐ汀笨煞譃橐韵路矫妫?/p>

一、酒店的總體規劃與總平布局。包括：建筑物的組合與分布、樓層數、高度、密度、容積率、朝向、內部交通路線的組織設計、綠化、管網等。接下來則是酒店的單體設計，包括下述因素：

二、酒店的外立面與內立面設計。這主要是建筑風格的定型、建材的選擇、建筑體上的平面設計等。

三、酒店內部結構與功能分區的設計。比如，確定酒店的規模和面積配比（包括客房大小和數量、會議廳/室的大小和數量等）、酒店的布局（包括樓層平面分布、餐廳布局、前廳布局、客房餐飲康樂等不同功能區的面積配比、房型的確定與面積配比等）、內外景觀及園林設計、機電與管道系統設計等。特別要強調的是酒店的內部設計非常重要，在前期策劃階段應當做好定位。酒店建筑設計特別是內部設計與所提供產品的檔次、形態等有關，同時與市場容量、特點及客戶需求有關，所以必須將其與產品定位、市場定位統籌考慮，而這往往也是許多酒店項目在前期開發階段所忽視的。

四、酒店的裝修與裝飾設計。酒店的裝修與裝飾跟客戶的直觀體驗密切相關，對訂房率有直接影響。所以，裝修裝飾必須預先有一個好的建立在營銷思路上的方案籌劃。裝修裝飾設計方案的決策，必須首先對客戶的需求（包括心理影響）進行調查分析，再確定能夠滿足其需求的裝修裝飾形態和效果。現在許多酒店在建設時或再裝修時對裝飾裝飾的理解認識僅僅停留在“越豪華越好”的層面，結果造成高星級酒店紛紛追求富麗堂皇的表面效果，千“店”一面，千“裝”一律，缺乏特色和主題文化底蘊。其實裝修本身就是一種不菲的投資，而投資就要追求最佳效果。所以，無論是新開發的酒店的裝修還是后期經營中的再裝修，都要把它當作投資項目來做，謹慎對待，統籌考慮，充分調研，做好預案，這樣才能真正提升酒店的價值，提升酒店的吸引力和競爭力。也就是說，在裝修的決策程序上，必須事先做好裝修的可行性分析，把顧客需求、經營效果和裝修方案的內容緊密結合起來，事后對裝修效果要進行監測分析，以利將來再次裝修決策時改進，這樣才是科學的決策，而不是拍腦袋決定要裝修，然后請一家裝修公司裝了了事。

五、酒店的主題策劃。包括：酒店的主題文化確定、酒店的特點與“氣質”、與主題特點相匹配的建筑風格設計、服務種類、范圍與深度的確定、文化因素的引入、裝飾設計、材料選用和設施配備等。酒店的主題特色是酒店核心競爭力和實施差異化競爭戰略的重要因素。此外，主題的選擇必須建立在對主要客戶群體的偏好調查與分析基礎之上，并考慮其與酒店經營模式等因素的兼容性。

要注意上述各因素往往是統籌考慮的，不一定要嚴格遵循上述順序，也就是說，各因素之間往往存在相互影響和交叉的關系。比如，酒店的主題策劃是一個系統工程，在酒店作總體規劃、風格設計、結構設計與功能分區、裝修裝飾方案時就應預留打造主題特色的空間。由于主題文化的牽涉面較廣，建議將主題酒店策劃與視覺營銷系統的設計、標志系統（VIS）設計、企業文化物質層的設計相結合。

在全面、科學的定址、定位與定型基礎上，形成包含可行性分析（含市調、客戶與產品定位、投資概算與財務預測等）、建設周期、行動時間表、經營方案在內的可研報告或商業計劃書，供決策層參考，并據以形成設計任務書，用以交設計院和裝飾工程公司分別進行建筑設計和裝修設計。

需要指出的是，對政府而言，規劃酒店項目，也應當同樣遵循以上“三定”原則，只不過側重于行業和市場的分析，特別是需求分析與預測，在此基礎上，與城市的現狀、特點及功能區劃相結合，尤其要注意與城市總規和交通、公益設施等各項專業規劃的結合，從而最終確定酒店項目的招商引資政策及布局與建設規劃。

在酒店投資實踐中，常常有一些不遵循三定原則的誤區。

誤區一：大包大攬。即不強調分工和專業化。

酒店設計包括諸多方面內容，專業性強，分工精細。在發達國家，有規劃、市場、設備、消防、燈光、音響、室內建筑、裝飾、藝術、餐飲等至少十幾個門類的專家和專業技術人員來參與設計。建一家酒店涉及到的用品、設備和材料多達數萬種，每一種都要有精通的行家來選擇和處理。而我國新建酒店的設計經常見到由一個設計單位“總承包”，多數情況下往往成為某設計師牽頭，再搭配1-2名新手作為助手來完成。由于設計力量單薄，行業背景不足，設計圖紙常常就漏洞百出，很難出精品設計。

作為酒店投資人，必須認識到，一個酒店，從主題形象，內部設計到外部裝潢都要統一配套，風格搭調。事前一定要請專家和設計人員來策劃，而不是自作主張。國內不少酒店投資商還缺乏這樣意識，某些老板自豪的在酒店里說這個東西是他選的，那個是我挑的，其實個人的品位再高，也不可能全面，個人代替專家和設計團隊的作法本身就是不可取的。

誤區二：統籌不足。酒店設計系統性相當強，但有的酒店往往是由多家設計單位分項進行設計，再由多個施工單位進行施工，這些設計和施工沒有進行系統性統籌，多數情況為建設指揮部簡單審閱即獲通過并實施。這樣，酒店各個局部或各個功能之間往往難以高效協調地配合運轉，整個系統的有機性不強。

誤區三：不預則廢。沒做好前期的總體設計，就直接開始酒店設計工作，造成功能和戶型不符合市場需求。

酒店的投資和設計都應當秉承市場需求導向，但有的投資人僅憑參觀了幾家酒店的感性認識，并不了解市場需求的真實情況，就拍板投資建新酒店，而有的設計師或設計單位也由于沒有介入到酒店籌建的初期階段，只好“戴著鐐銬跳舞”，導致將錯就錯。

誤區四：全盤模仿。即一切照搬，缺乏個性與創新。

新酒店的設計沒有定位于滿足酒店經營和消費者的需要，而是單純模仿某一家酒店或綜合模仿多家酒店，甚至照搬原設計的錯誤之處，導致酒店外觀設計和功能設計千篇一律，毫無個性與創新。

誤區五：感性代替理性，行政權威代替技術權威。表現為不重調研，“跟著感覺走”，搞“三拍”工程（調研靠拍腦袋，決策靠拍胸口，項目失敗則拍屁股走人）。特別是對于政府投資項目而言，一些上級主管領導將個人的意志、特殊喜好，強加到酒店的定位甚至設計中來，違背了市場規律和需求法則，也違背了酒店經營管理的客觀需要。

比如，有的酒店投資商認為酒店修得越漂亮越好，一味追求豪華。其實酒店修得很漂亮不一定是好現象，顏色鮮艷，看起來很好，但不久后就變色，其維護費用也很高。再比如，很多設計師并不熟悉酒店的經營管理和顧客需求，往往只從酒店投資人的角度思考問題，以老板（投資人）的滿意度而不是顧客的滿意度為最終設計目標。其結果是往往造成一些好看但不中用的設計，或是設計缺乏前瞻性和超前性，沒有預見到未來顧客需求的發展和變化。如果只從為業主省錢的目的出發進行設計，就容易忽略長期的使用價值。因為盡管有時可以利用設計技巧來節省短期投資成本，但從長遠來看，反而會增加維修拆改的成本。

誤區六：以點代面。前期策劃考慮不充分，造成“先天發育不全”，形成“拉鏈”工程。

有的酒店外觀很漂亮，但內部功能規劃、裝修與裝飾設計等欠缺細致考慮，實用性很差，協調性不夠。有的設計圖紙過于輕率和簡單，如沒有高度重視酒店客房的設計，只當成是標準圖例的簡單組合，客房家具等也都沒有進一步的詳細配套設計。前期設計統籌考慮不足，深度細度不夠，造成酒店開始運轉后就不得不修修補補敲敲打打，不斷地形成不該花費的改造成本或“二次投入”。有的酒店甚至連彌補原設計缺陷（如配比失調）的機會都沒有，造成“終身殘疾”。一個很重要的原因就是設計師不懂酒店管理的需要和各種設施的功能，沒有從酒店特有屬性和消費者的消費需求出發，而是從純建筑技術或藝術的角度進行設計的。