淺談事業部制管理

周靜 溫景華

事業部制結構最早起源于歐美國家的大型企業，隨著國內經濟的快速崛起，越來越多的中國企業為了追求高收入、高利潤開始進行規模擴張，不同的經營模式、不同的產品類別、不同的管理方式等都聚集在一起，統一的管理已經難以適應這種規模企業，事業部制的借鑒剛好解決了此類問題。

1 事業部制的含義

事業部制型是按照產品或地區設立事業部，每一個事業部都擁有各自比較完整的職能機構。事業部在最高決策層的授權下享有一定的權限，是具有較大經營自主權的。

在事業部制的框架里，雖然事業部擁有自主經營權，但總部必須要對事業部具有一定的控制權。最主要的控制權利應為“三重一大”事項的決策權、主要領導人事權、經營業績考核權、財務監控權。首先，在企業“三重一大”目錄中的事項，均應當在總部層面進行決策;其次，主要領導的人事權，主要涉及事業部高層乃至中層的人事任免權、股權激勵權、績效考核權等;再次，年初總部已經對事業部下達當年的年度預算目標，年終事業部的經營業績是否達到既定目標，是否有需要調整事項，最終的考核認定權在總部;最后，針對財務監控權，一方面控制“財”，資金是一個企業的血脈，總部要掌控各事業部的全部資金，實行資金統一集中管理、統一分配;另一方面每年要聘請外部機構對事業部的“財務情況”進行審計，對于審計確認后的利潤，要向總部進行上繳。這幾種主要的控制權力是總部應該擁有的核心權力，只有在這樣的前提下，總部對事業部的管理才能保證不會出現失控。

2 事業部制的主要優點與缺點

2.1 事業部制的優點

1）有利于總部部門職能的集中。以往集團的職能部門要統管集團內所有的事務，繁雜的日常工作會占用大部分時間，沒有時間和精力去進行管理，集團的管理職能會變得分散并且受到削弱。事業部的成立有助于職能部門角色轉變，日常的簡單事務會下放到各事業部，各事業部分管自己的事務，集團職能部門能夠獲得更多的時間去進行規劃、去進行決策、去進行監管，去進行管理創新，使得總部職能部門的各項職能得到了集中。

2）有利于產品的創新及市場的推廣。在未劃分事業部之前，所有的產品以及市場都由集團統一管理，種類繁多的產品以及分散的市場極易造成混亂，企業往往會抓重點產品以及重點市場，對于市場份額較小的產品以及未完全開發的市場則會造成忽略，這種情況容易造成產品及其市場的丟失，會降低對產品以及市場的敏感度，在遇到競爭對手出現的情況下也難以快速得到變化。事業部是以產品和市場為基礎成立起來的，他們對于自己的全部產品和持有的市場有著清晰的認識，有著明確的規劃，對于產品和市場的各項變化能夠做出快速的反映。事業部是產品結構的相對集中，一個事業部大都生產具有相似工藝技術為基礎的產品，產品種類較少，易于管理，便于形成專業化程度較高的生產，能夠提高產品產量以及成品率。針對市場來對產品的進一步研發，他們有著更為專業、具體的判斷，能夠較快的走進市場前端。每個事業部都擁有自身的客戶群，他們會針對客戶實施從研發到售后的一條龍服務，能夠更為具體的掌握客戶需求，更優質的為客戶服務，避免出現客戶流失現象。事業部能夠對自己的產品和市場進行自我決策、進行自我創新、進行自我調整，這不僅能夠使得產品能夠更快的適應市場，也能在快速變得市場環境占領先機以及一席之地。

3）有利于增強企業活性。事業部往往都是獨立運營，雖然沒有法人實體，但也自成系統，各部門有著明確的職責劃分，從某種意義上來講，事業部就是一個較為完整的企業。首先，在事業部制中，每個事業部都是以利潤目標為中心，這樣能夠更好的調動各事業部經營管理人員以及工人的積極性，使得員工在其專業范圍內各項水平得到更大的發揮，為企業創造更多的效益。其次，能夠為總部輸送人才。事業部的管理層面臨著一個正常企業所面臨的所有考驗，他們能夠全面掌握研發、生產、銷售等各個環節，能夠培養出較為全面的管理型人才，為總部培養人才，當總部需要的時候，能夠擔當。最后，事業部承擔了部分職能，有利于總部職能的集中，有利于總部管理人員更為專業的進行管理。

事業部制的原則是“集中決策、分散經營”，每個事業部都是一個獨立的利潤中心。首先，事業部每年按利潤對上級單位進行上繳，這種利潤中心的存在是集團公司獲得較為穩定的利潤來源。其次，總部根據年度目標以及整個集團的滾動規劃目標，對各事業部下達年度考核目標。各事業根據自身實際情況，對任務目標進行分解，充分發揮自身力量，完成任務目標。總部也會對其進行嚴格的考核和適當的激勵，這種機制的存在能夠更好的促進企業的發展，同時也能在過程中指導企業的發展戰略。最后，各事業部之間存在著競爭、比較，這種競爭的存在能夠增強企業內部活力，促進企業的向著更高的目標發展。

2.2 事業部制的缺點

1）易形成事業部小團體。在事業部制中各個事業部都是獨立的個體中心，雖然總部會對各個事業部進行獨立的考評，但是在進行集團范圍內的經濟運營分析當中，對各個事業部各項指標的評價難免會進行排序，這就造成了各個事業部排名的先后，這樣會隱形的造成事業部之間的競爭。良性的競爭會促使事業部更好的發展，但競爭的背后隱藏著經濟利益。各項考核指標較優的事業部，其領導班子往往會獲得更高的獎勵，利益的促使會逐步促成短期行為，這種短期行為的出現會影響整個集團的整體利益以及長遠利益。一屆領導班子一般是有期限的，有些領導人員會因為眼前的暫時利益而忽略全局利益，這種本位主義容易形成小團體。

2）集團總部管理能力不能適應企業發展。相對獨立運行的事業部本身就是一個利益的小團體，如何協調好這些個小團體是對總部提出的一項課題。怎樣在事業部之間均衡協調，怎樣對事業部進行公平的考核，怎樣將各項資源分配到各事業部之中，總部的每一項決定都會影響事業部的決策，科學的決策會避免事業部出現短期行為。

每個事業部都擁有自己的產品和市場，而各自的產品和市場都擁有不同的成熟程度，這就需要總部針對不同事業部給予不同的規劃。這就要求總部人員要對集團范圍內的產品和其對應的市場要有較為清晰的了解，這無疑是對總部管理人員提出了更高的要求。如果事業部的規劃的不準確，容易錯失良機，最終導致企業的失敗。

總部的管理形式越來越多樣化，對管理人員提出的要求越來越高，管理人員在進步，管理水平在提升，才會適應這多樣化的市場，才能在競爭的市場環境中走在前列。

3）需要更多的管理型、專業型人才，人工成本上升。每個事業部具有不同的產品、不同的技術，他們都有相應研發機構、獨立的專業設備和生產線、銷售體系，事業部之間是不互通的，這就需要更多的專業型人才的加入，才能確保各自領域在技術、銷售等環節上面的領先。在集團總部和各事業部都要設置職能機構，多層機構的設置會造成機構重疊，這樣就需要更多的管理型人才，使得企業人工成本上升。而在現實企業里，集團總部往往是“關系人員”集聚地，他們不一定擁有較高的學歷和豐富的知識，他們也不一定擁有較強的能力，但他們的背景往往會讓集團人員結構變得臃腫，變相造成人工成本上升。

3 結論

事業部是一種依據產品和市場變相的重新組合，它們將一個企業劃分為獨立的小個體，它們有著獨立的研發、生產、管理、銷售等職能，因此這種模式更能適應環境的變化，應對環境的風險。從市場環境中來看，不少企業在實行事業部制后，其生產效益、專業化水平等方面都得到了有效的提高，也獲得了較高的利潤水平。但事業部制也是一把雙刃劍，企業內部的各種關系變得復雜，溝通與協作變得困難，所以企業必須要從自身特點出發，立足于提升企業業績水平，對企業內部各方面關系進行恰當處理，取長補短，使得事業部制產生的各項優勢能夠得到充分的發揮。