民營快遞企業網絡設置解析及對郵政的啟示

文/曾娟娟

網絡是快遞企業生產與運營的基礎，網絡設計的優劣程度是評判快遞企業競爭力、降低企業運營費用的主要手段。本文擬對優秀民營快遞公司的網絡設計進行分析，以便為郵政企業提供借鑒。

一、快遞企業的網絡設置

快遞網絡主要有兩種典型結構：點對點的快遞網絡（全連通網絡）和軸輻式快遞網絡（樞紐輻射式快遞網絡）。前者是指任意兩個城市之間開行直達運送車輛的快遞網絡；后者是指運送線路的安排以某幾個城市為樞紐，樞紐城市之間開行直達運送車輛，相近的城市通過樞紐進行中轉銜接的快遞網絡。自20世紀80年代美國聯邦快遞率先使用輻射式網絡系統后，大幅降低了運輸費用、機隊數目，并提高了負載率等，其他快遞迅速跟進，輻射式快遞網絡很快成為快遞貨物運輸系統的主要網絡形態。

快遞業務網絡的選擇取決于業務定位和業務量大小，是時效性和成本的權衡

1.點對點網絡與軸輻式網絡的優缺點分析

（1）點對點網絡模式的優缺點。點對點直達模式是時限最快的一種模式。一則它能減少運輸車輛的換裝次數，二是能降低中轉過程中貨損貨差，三是能節省裝卸次數和節約費用，四是能提高運輸速度，因此能產生比較好的效率和效益，此為其優點。點對點直達模式的缺點是：如果運輸網點多，或者各網點之間的運量較小，或運量不平衡時，會導致網絡不經濟。

（2）軸輻式模式的優缺點。軸輻式網絡的優點是可以發揮中心節點的處理功能，實現最大程度的運量合并，產生網絡規模經濟效應。缺點在于軸輻式網絡中很多貨物必須經過中轉站中轉后再分發配送，因此產生了繞道成本、裝卸成本，同時也延誤了時間。

2.快遞網絡的選擇因素

業務網絡的選擇取決于業務定位和業務量大小，是時效性和成本的權衡。軸輻式網絡節點的運量較少因而運輸成本較低，但時效性較差，當節點間流量足夠大，其運輸成本高于點對點網絡。因此，當節點業務量足夠大，應該選擇點對點網絡。反之，則采用軸輻式網絡更合適。由于經濟發展的雙核結構, 存在只有某些節點間運量較大, 其余節點運量較小的情況, 此時, 可采用軸輻式與點對點組合的快遞網絡結構, 即在軸輻式網絡的基礎上, 允許快遞量大的節點間直達運送, 既發揮點對點網絡較低運輸成本的優勢, 也充分利用軸輻式網絡降低分揀成本的優勢, 達到兩種典型網絡的最佳匹配。

目前國內主要快遞公司的干線網絡以輻射式為主，點對點為輔。主要原因在于目前我國快遞行業 80%以上在東部地區，多數快遞公司網絡集中在長三角、珠三角和京津冀地區，而且這些地區之間的快件需求量充足。

二、從三個維度評價民營快遞企業網絡情況

快遞公司的轉運中心將各個終端網點有序的連接起來，并承擔貨物在網絡中的路由功能，從而實現貨物點對點的高效流動。合理布局網絡及路由，可以減少中間環節，降低空載率，從而降低單票路橋費、油費等運輸成本。

擬用三個具體指標來衡量快遞企業的路由網絡，其“轉運中心直營率”、“自動化設備”和“干線樞紐比”等，分別可對應說明快遞公司網絡管控力、轉運中心自動化率和網絡連通度。民營快遞網絡情況見表1。

表1 快遞企業網絡情況一覽表

1.轉運中心的直營率

直營率越高，表明總部對轉運中心管控力越強。直營制的順豐，顯然網絡管控力最強，此處主要對比加盟制快遞企業。韻達，是 A 股首家樞紐轉運中心 100%自營的快遞企業，所有樞紐轉運中心均由總部設立、投資、運營和管理，并且通過路由優化，對轉運中心進行了整合與精簡，數量由 80 余家減少到 55家，干線運輸路線由 4500條調整至 4300 余條。轉運中心全直營，一方面可以加強總部對轉運中心的控制力，充分利用轉運中心產能，提高經營效率，另一方面可以增強公司對自動化設備進行投資的意愿，自動化和智能化的提高可以提升分撥效率，減少分揀人力成本，從而有利于公司成本的低位維持。

2.轉運中心的自動化率

轉運中心的自動化率主要用于比較轉運中心的自動化程度，自動化程度越高，表明轉運中心處理效率越高。由于無法直接獲得轉運中心分揀設備的技術參數，暫且采用自動化設備數量作為衡量全網轉運中心自動化率的同向指標。中通，自動化設備最多。百世，其次。

3.干線樞紐比

干線樞紐比主要用于衡量網絡連通度。干線樞紐比越高，表明網絡連通度越高。韻達股份，干線樞紐比為78，平均一個轉運中心連接的干線達到78條，遠高于通達系其他企業,主要由于韻達的轉運中心較少,也說明韻達的轉運中心運行能力更強。順豐的干線樞紐比較高，主要是因為其商務件定位決定其業務網絡必須以時效性為重點，多轉運中心加多干線數量，所以網絡連通度較高。同樣，定位中低端市場的百世，轉運中心數量卻高居榜首，原因將在下文分析。

三、郵政的學習路徑及建議

快遞企業是同質化程度比較高的企業，優秀快遞公司累積的經驗是很容易被同行復制推廣的，民營快遞公司能對郵政帶來了哪些啟示呢？

1.韻達的路由設置

2013年韻達調整轉運中心，按照最簡化的二級軸輻射網絡模式進行布局，調整后轉運中心數量近幾年基本維持穩定，公司以同行最少的轉運中心數量支撐行業第二的業務量，顯示公司頂層路由設計的前瞻性。

郵政，實行郵區中心局體制，全國共有85個郵區中心局，其中一級郵區中心局7個，二級郵區中心局78個。全國干線網由一、二級中心局及其之間的全國干線郵路組成，目前干線網絡由總部和省兩級管理，一干網絡規劃由總部負責，運力采購由總部指導、各省負責；二干網絡規劃和運力采購均由各省負責。韻達的轉運中心皆為直營方式，其網絡由總部網管部門垂直管理，可進一步提升干線網絡作用，加強業務管控，改善運轉效率。

2.百世轉運中心的減少路徑

同樣定位于中低端市場，且業務規模并不大的百世，卻擁有最多的轉運中心。民營快遞中轉運中心最多的百世，2015其轉運中心數量達到 279 個，是通達系的 4～5 倍，之后逐步遞減至 2018年的 106個，現為97個，原因在于：一是，成立初期百世并沒有重新布網，而是在匯通原有的轉運中心附近又設立了較多附屬轉運中心。即通達系是從一張白紙起網，而百世是在一張原有網絡上進行改造。二是，百世進入快遞行業較晚，加盟商沒有原始積累，為了吸引加盟并使加盟商的投資風險可控，總部需在起步階段承擔更多的角色，將轉運中心數量增加，覆蓋面擴大，以減少加盟商的往返接駁負擔。2016年-2018 年，在強大的執行力與租賃場地的靈活變化下，百世轉運中心數量分別減少 51 個、83 個、39 個。基于網絡的改善與規模的持續提升，百世快遞的單件運輸成本與單件轉運中心成本迅速下降。2019年， 預計公司的轉運中心數量會繼續減少。

郵政快包日均業務量及業務規模均不及競爭對手，卻擁有較多的轉運中心，原因在于：郵政將郵件處理能力投入全部集中在中心局，將全網郵件分揀和轉運任務也全部集中在中心局，導致成本過大。競爭對手分揀任務主要由前端加盟商承擔，處理中心主要承擔總包轉運任務。集包后，分揀工作從85個中心局前移至收寄前端，分散了集中分揀處理壓力，郵區中心局角色也將發生很大變化。

3.郵政的改進措施

快遞的高效運轉是建立在完善的網絡基礎之上的，網絡布局和路由模式至關重要，郵政由于組織架構及結算體系的不同，在快遞的質量和成本上并未領先，更需要進一步優化網絡設置，爭取競爭優勢。

參考優秀民營快遞公司，對郵政的啟示：

一是轉運中心垂直管理，去除地方本位主義。

民營快遞公司均設有運營總監，管理網點、中心及運輸。與民營快遞不同，郵政轉運中心歸屬當地城市管理，車隊也分屬各省市，在強調時效時各城市自己會硬開郵路，裝載率不夠也發車保障時效，導致成本飆升，在結算運輸車輛成本后，又開始抓成本。民營快遞由于陸運管理垂直化，不僅成本大大節約，在管理上也更為有效，他們可根據當天的貨物計劃及實際操作情況做出現場串線、經停的調節（如上海-成都和上海-重慶均只有半車貨，轉運中心會直接開單上海-重慶-成都），以便盡量少發車，降低運輸成本。

二是繼續推進中心局利潤中心轉型。

將寄遞網生產單位的成本、效益管理過程與生產運行管理緊密融合，建立科學合理的網路運行的成本評價機制和激勵機制，引導各中心局持續優化資源配置，提高投入產出水平。民營快遞轉運中心均為獨立核算的經營單元，快遞公司總部會對轉運中心的留存收益進行激勵分配，促使轉運中心有積極性來降本增效。

三是學習韻達較高的轉運中心處理效率和百世優化轉運中心數量的做法，整合網路資源，優化路由設置。

根據郵政集團公司深化寄遞改革的要求，原郵政的網絡資源要進一步融合一體，這也促使郵政企業根據貨物量和地理位置重新規劃各中心間的運輸路由，與民營快遞不同，郵政中心局除處理快遞業務外，還承擔普郵的處理任務，因此需要在兼顧原服務的基礎上合理優化中心局數量及設置，做好集包后中心局轉型工作，從而降低單票運輸成本及中心操作成本。