區域型零售企業的物流優化探索
——訪承德寬廣物流有限公司總經理李斌

文/本刊記者 林振強

隨著門店數量增加以及逐步向縣區下沉，區域型零售企業的配送難度加大，必須對原有的物流系統進行改造升級，才能強化自己的市場競爭力。作為河北承德地區規模最大的零售企業，河北寬廣控股集團在零售物流配送中心的建設和管理方面不斷探索，積累了豐富經驗。

物流配送中心是零售物流運作的樞紐。隨著零售行業競爭日趨激烈，零售渠道下沉，促銷模式更多，零售物流中心面臨著更復雜的訂單處理、更擴大的配送網絡與更高效的訂單響應要求，其建設和運作需要創新發展。

作為一家深耕區域市場的大型綜合零售企業，河北寬廣控股集團旗下零售業態豐富，并且重視物流體系的建設，其投資設立的承德寬廣物流有限公司在全新的零售物流建設和管理方面積累了豐富經驗。為此，圍繞新時期下零售物流中心建設和運營的具體方案、發展趨勢等話題，我們專門采訪了承德寬廣物流有限公司總經理李斌先生，請他結合自身實際項目和業務開展情況進行了具體介紹。

記者：請您先簡單介紹下寬廣集團的發展情況，近年來對物流支撐系統有哪些新需求和新變化？

李斌：河北寬廣控股集團成立于2005年，現為承德地區規模最大的零售流通企業，旗下擁有寬廣超市集團有限公司、寬廣購便利店有限公司、寬廣物流配送公司、承批商貿有限公司、承諾商貿有限公司、商業地產事業部等；年銷售額已超25億元，擁有29家大型連鎖超市，40余家社區店，是中國連鎖經營協會評定的中國連鎖快銷品百強企業，經營總面積超21萬平方米，員工6500多名。

隨著集團公司不斷發展，新開門店逐步深入縣區，輻射范圍更廣的跨區域開店成為公司規模拓展的主要渠道，門店配送的網絡趨于復雜化，配送半徑的延長以及庫存成本帶動現金流控制的需求，對集團原有以供應商直送為主的物流模式體系帶來極大的挑戰，亟需更新升級以適應新的供應鏈體系需求，支撐集團到縣區、鄉鎮及跨城市開店拓展。

此外，隨著消費需求升級，供應鏈上游也亟需調整商品采購渠道，在集團多渠道、跨區域經營的新形勢下，通過物流配送中心統倉統配提高供應鏈運作效率，降低運行成本，促進公司運營標準化成為支撐公司業務發展的唯一途徑。

記者：2018年10月寬廣物流的高標準倉庫正式投入運營，請對該項目的建設背景、建設過程、主要特點等進行介紹。

李斌：2016年寬廣集團響應國家號召，主動擔當起承德區域推進社會物流標準化的責任，投資啟動了新倉建設及舊倉改造升級項目，此時集團也處于快速發展階段，陸續在河北的唐山、承德八縣三區新開了多家門店，便利店也開始規模擴張，急需對物流基礎設施進行升級支撐公司業務發展，新建高標倉6000平方米，改造升級舊倉6800平方米，并投入了大量進口物流設備，引入WMS倉庫管理軟件，旨在以更快效率、更高質量和更低成本的物流配送推動寬廣供應鏈體系變革和發展。

該項目的設計、規劃均吸納了同行業的最佳實踐經驗，并在調節平臺、尾板槽、貨架模型、叉車配置、地面及自動化傳送設備等方面均結合了自身業務需求進行了優化，保障資源利用最大化，同時考慮物流標準化銜接。這里僅以兩點為例來進行介紹。

1.倉庫門的數量在作業高峰期直接影響到倉庫的吞吐效率，受建設土地條件限制，新建高標倉無法實現雙側開門，也就無法借鑒行業慣用的L型和貫通型倉庫設計，為了在單向開門的情況下實現收發作業效率的極限利用，我們反復研究圖紙，與設計院探討，將門間距壓縮到最短，并留出車輛停靠后不低于30厘米的間距，實現了門這一倉庫緊缺資源的利用最大化。

2.倉儲系統設計是一個由內而外的過程，并要兼顧好標準化，我們在設計新倉時為了實現倉儲能力的最大化，調整了貨架模型，將原一層揀貨位調整為2～3層揀貨位，最終揀貨位有4個模型，并與存儲位的3個模型完美匹配，最終揀貨位數量增加到1200個，整體存儲能力提升了20%。不僅如此，我們設計的4個揀貨位模型可以與車輛完美匹配，在整托盤出庫時2.2米、1.2米、0.68米、0.5米的托盤模型通過疊板可以實現車輛裝載率的最大化，并通過存儲設計的標準化，實現物流單元化效率的極致運用。

隨著門店數量增加以及逐步向縣區下沉，河北寬廣控股集團投資啟動新倉建設及舊倉改造升級項目

通過軟硬件升級和強化人員管理，寬廣物流配送中心運營效率不斷提升

記者：為提升物流配送中心運營效率，寬廣物流都做了哪些努力?針對不同零售業態，在物流服務流程、模式等方面有哪些不同？

李斌：物流追求有效率、有效益的開展運輸和倉儲運營，這里面涉及到服務水平和成本控制的平衡。寬廣物流的WMS系統于2018年10月上線運營后，在分揀效率、差錯率、響應時效、人力成本等各方面取得了革命性改善，上線至今各項關鍵指標都取得了長足進步。統一配送占比由上線前的29%提升至48%，且倉儲配送占比提升了140%；人工分揀效率上線前每人每小時處理10個訂單行，目前已經達到了50～60個訂單行，電子標簽分揀效率達到了每人每小時180個訂單行；系統上線之前的差錯率為1%，目前我們已經控制在0.1%；所有門店實現了一日兩配，超市訂單響應時間由48小時降低至24小時，便利店訂單響應時間由72小時降低至8小時。除物流倉儲能力提升外，終端門店及采購成本均取得一定收獲，例如便利店的缺貨率上線后降低至1%以內，同時其總庫存下降了20%。可以說，無論從配送中心“四面墻以內”的服務水平提升、成本優化，還是從供應鏈上下游的運營水平提升都達到了很好的預期效果。

商超和便利店由于經營面積、品項等各方面存在差異，對物流配送的服務要求也略有不同。便利店經營的SKU少，但商品的動銷率、庫存周轉要高于超市，所以對物流配送的時效要求更高，通常需求一日一配甚至一日多配，物流作業也以拆零配送為主；而大超則以整箱為主，部分門店可以接受隔日配送。我們目前服務的終端門店有大型超市、社區超市、便利店，這些門店交叉分布在承德八縣三區，且服務時效要求各有不同，對我們倉儲作業的波次計劃安排及運輸策略是一個挑戰，存在很大的提升空間。未來我們計劃借助OMS訂單管理系統的應用，以運輸驅動揀選的策略更好的整合倉儲和運輸作業，實現管理價值最大化。

由于經營面積、品項等各方面存在差異，不同零售業態對物流服務的要求也略有不同

記者：在物流中心的運營管理方面，寬廣物流是如何進行持續改進提升的？采取了哪些舉措？

李斌：寬廣物流的運營水平仍有很大提升空間，離同行業優秀水平仍有一定差距，為了使管理團隊認清這一點，我們每年都會安排到國內優秀的同行配送中心去交流學習，我們也在致力于自身的持續改善提升.

雖然我們在這15個月的時間里與自身相比取得了一些進步，但確實也遇到了很多管理難點，在從無到有的體系建立過程中，快速實現標準化是比較難的，其中還涉及到員工、管理層的意識轉變，工作方法轉變，需要耐心給予時間去逐步完成。在這一過程中，我們采取過很多方法，目前認為效果突出的方法是以數據為驅動，即關鍵KPI的持續跟蹤和改善。在WMS上線之后，我們建立了運營部門專門對倉儲數據進行全面的搜集整理和分析，并為此建立了一套體系，涉及配送能力、服務水平、作業效率、作業質量和配送成本，每周我們都會圍繞這些關鍵KPI進行分析、研究，每半月召開一次運營管理例會，每月形成月報進行同比、環比數據追蹤，持續跟蹤提升的數據，對下降的KPI進行深入分析，找出問題進行調整，調整的措施包含了薪資方案改革、流程優化、設備、工具配置甚至員工座談、一對一面談等.

經過近1年多的運行，我們團隊已經習慣了通過這一體系建立管理目標、制定計劃并在過程中跟進執行和不斷優化調整計劃的PDCA工作方法。

記者：您認為零售物流未來發展趨勢是怎樣的？請預測和分析一下零售物流中心今后的發展方向。

李斌：未來的零售物流將更加注重協同效率，而目前影響物流成本和效率的因素有很多，其中不乏短期內難以改善的地方。例如，社會單元化物流的運作效率仍處于起步階段，當下我們雖然解決了托盤標準統一的問題，但依然存在大量的箱包裝無法與托盤匹配的問題，箱條碼的標準化也需提升，而干線運輸也仍未實現單元化……

對于諸多零售、電商企業而言，拆零和配送環節成本居高不下，原因之一就是上游的生產企業與供應鏈下游的需求沒有互相結合。因此，在線上和線下不斷融合的過程中，供應鏈條也將趨向簡單化。接下來很長一個階段，零售物流將會以上下游的高效協同為重點，研究物流、信息流、資金流的雙向流動，組織合理的生產、配送來滿足零售的需求。

目前，國內流通領域庫存浪費、物流標準化銜接，是行業提升空間最大的兩個方面。我認為，零售物流接下來會向“統倉統配”發展，尤其是城配領域，批發商、零售商將共享庫存，統一配送，降低各項成本。

在競爭日趨激烈的市場環境下，零售企業的盈利能力可能會取決于其運營管理水平。只有庫存周轉更快、供應鏈更為協同，才能創造出利潤，所以零售物流在未來將擔當起更為重要的角色，通過其推動上下游走向協同、標準化。

值得欣喜的是，在國家政策的積極引導下，已經涌現出眾多促進供應鏈上下游標準化的供應鏈企業在發揮作用。例如，在農產品流通領域，就有許多企業在提供蔬果周轉筐的出租，促使產地到零售端的農產品物流標準化，這樣不僅可以降低流通損耗，還能大幅提升農產品配送效率和速度，使得產品品質更好，并降低包裝成本，逆向物流成本，相信未來這一領域將會得到快速發展，促進行業標準化進程。