療愈印機企業渠道管理的“內傷”

趙艷豐

渠道管理的“內傷”匯總

E公司是國內起步較早的印刷機械產品制造商，旗下的膠印機產品在業內具有良好的口碑。在長期發展中，E公司建立了較為完善的銷售渠道，憑借良好的市場運作，旗下產品迅速占領市場，在終端享有廣泛的知名度。隨著銷售額的不斷增長，其公司銷售渠道漸漸出現了一些亟待解決的“內傷”問題。

內傷一：渠道結構存在問題

發展初期，E公司為了迅速占領市場，在各省市及自治區招募了總經銷，負責當地的市場開發，后期省級總經銷削減為地市級總經銷，此模式利用經銷商的資金優勢、渠道優勢、人員優勢迅速鋪開市場。目前地級市擁有絕對的分銷權，控制著分銷商的提貨價格，使得廠家產品優勢、優惠政策不能迅速、有效地傳達到分銷商，加之部分分銷商已開拓轉化為一級經銷商，引起分銷商巨大的抵抗心理。由于廠家考慮到總經銷的利益，并沒有一刀切的轉化分銷，由此引發了分銷商從其他地市調貨、低價銷售、對廠家政策不了解、信息不公開等一系列矛盾，嚴重制約了渠道的良性發展。

內傷二：渠道成員的選擇和淘汰問題

近幾年，E公司大力推進新市場的開發，取得了不錯的成績。從銷售數據分析，新經銷商帶來了部分增長，但是同樣存在問題。

①新開拓經銷商素質良莠不齊

新開拓經銷商的確帶來當地區域市場業績增量，有一部分是非常優質的客戶，他們在當地擁有店面優勢、資源優勢，思路能和E公司發展戰略相匹配，這樣的客戶在后期的經營中都發展得不錯，但這樣的優質客戶畢竟是少數。由于當地經銷商的人脈資源、操作思路基本決定了后期發展的好壞，因此在開發前期就需要加大對備選經銷商的甄別和篩選，但開拓人員為了急于達成公司下達的目標，開發出的一些客戶質量不高，后期發展非常不理想，又造成了更換的困難。

②新開拓經銷商的存活率低

E公司相較于其他的印機企業，存在產品線豐富、經營要求高等特點，當新開拓經銷商資源不能有效匹配時，其生存就會非常難，尤其是一部分經營思路落后的經銷商。加之部分區域存在前期開發與后期管理維護銜接不當、區域管理人員缺少新開發客戶管理經驗等問題，導致投入大產出低等問題，綜合起來導致新開拓經銷商的存活率低。

③落后的渠道成員理應被及時淘汰出局

落后的渠道成員會成為渠道負能量，是影響品牌在當地市場發展的重要因素。對于落后經銷商的處罰及更換不及時、不到位，將導致市場發展受阻，嚴重影響企業在當地市場的開拓。

更換經銷商是非常復雜的事情，涉及到價值評估、轉讓費用、付款方式、銜接管理等問題，需要有一套專業方案，讓業務人員可以有操作的依據。目前在E公司，更換經銷商多是業務人員協調解決，并無參考標準及流程，業務人員往往根據經驗來判斷經銷商的轉讓價格，辦理轉讓手續。對于經銷商缺少評估標準，不能有效協調溝通，導致的結果是廠家業務員不愿參與更換經銷商，發展不良的市場無法得到有效整改。再者是經銷商自行轉讓，廠家不能有效篩選新進經銷商，轉讓存在巨大風險，更換的新經銷商也極有可能不適應企業發展要求。

內傷三：渠道成員培訓與激勵的問題

①公司總部缺少系統的培訓及落地方案

近年來，E印刷機械公司積極聘請咨詢公司做終端培訓方案的開發，基本上每個省每年都會有1～2場大型培訓會，加上每周的網絡培訓，總體來講培訓方案比較充足。其缺點在于缺乏系統的落地執行方案，好的方案在當地沒有很好地執行，經銷商聽過之后沒有實質性改變，因此對銷售終端沒有形成有效的影響力。目前，銜接公司培訓方案落地執行的是各地區域管理人員（業務員），各省級營銷部并沒有設置培訓專員，導致培訓不及時、落地不到位、專業度不夠等諸多問題。

②考核激勵執行不到位

E公司雖然已在經銷合同列出了對經銷商的考核指標，并制定了相應的獎勵和處罰政策，但在終端管理過程中，經銷商的考核指標往往被忽略，很多經銷商并沒有受到相應的處罰，導致區域業績的放松。業務人員缺少可以使用的針對經銷商的制裁政策，導致業績下滑時的無奈和壓貨。在經銷合同中同樣明示了對經銷商的獎勵政策，經銷商完成相應指標后會得到獎勵，但是目前針對各區域的銷售精英獎勵力度不足，沒有鼓勵經銷商沖刺業績的信心，只有一部分傳統強勢經銷商占據著公司的年度金、銀、銅牌名額。

療愈方案

方案一：精簡渠道結構

E公司當前的渠道結構，已經不能在競爭激烈的市場中帶來較高的效益產出，因而渠道結構的調整勢在必行。

①減少發達區域渠道層級

針對經濟較為發達的區域，減少渠道層級，將有條件的分銷商升級為一級經銷商，降低渠道中間費用，傳導公司政策、產品到下屬區域，更有效地提升市場份額。在產品同質化越發嚴重的當下，減少中間環節，拉近與客戶的距離，有效提升市場占有率。目前，E公司在東北、華北、河南等區域發展良好，有條件、有能力的地方要取消二級渠道，針對有較大市場控制權的經銷商，公司應開通他們在總部開單權限，并保留部分返利給總經銷。

②保留欠發達地區二級渠道

對于欠發達區域和實力不足的分銷商，保留二級經銷渠道。比如在西北等業績發展落后地區，應以經銷商管理為主，廠家輔助管理分銷商，簽訂三方分銷合同，將分銷商納入到公司管理體系，同樣設定考核目標和激勵。

方案二：建立經銷商選擇標準和退出機制

①確定選擇經銷商的標準

要挑選一些擁有良好軟硬件的經銷商，筆者建議依照以下原則執行：

A.相互認同：這是最基本的考慮要素，體現為渠道成員對公司企業文化、價值觀、營銷目標有一定的認同，這有利于培養渠道成員對企業和產品品牌的認可和忠誠度。

B.資質篩選：對于經銷商的資質按照標準進行分類，將經銷商的硬件條件、行業資源、市場拓展能力、信用資質等多維度要素納入評比篩選體系。

C.運作思路與銷售實力：市場并非是手到擒來的，經銷商不僅要有良好的硬件基礎，還要有相匹配的軟實力，經銷商的運作思路和銷售實力是我們印機企業要重點考慮的因素，市場存在著眾多經營不善的案例，一定要吸取教訓。經銷商的操作思路必須與E公司相契合，對當地市場有深入了解，并有自己的見解和運作方法。

綜合以上條款，并制定相應分數權重，提交營銷渠道負責人會審，通過這種方式選出的經銷商大多會很優秀。

②建立經銷商退出標準及流程

經銷商退出是一件困擾業務人員的麻煩事，因為E公司一直缺少相應的標準。企業管理層應制定適用的退出標準，由公司內部營銷管理人員和外部營銷專家組成考評小組，并重點從業績指標、市場布局、人員配備、投訴管理等幾個方面建立退出標準。綜合考慮，年度業績目標完成率低于60%的無條件退出，完成率為60%～80%的提出警告，并要求經銷商提供發展計劃以供考評小組審核，考評不通過直接退出，考評通過則提出相應要求，整改落實，年終根據指標再進行審核，如不能完成則退出。

當考核指標未能達成時，那么相關經銷商必須進入退出流程。此時，要重點保證市場平穩過度、成功交接，并確保退出的經銷商不再有擾亂市場的行為。具體可參照如下流程：

A.經銷商庫存產品及店面評估，庫存產品以年度為限確定折扣比率，店面按照3年時間進行直線折舊法計算，核定經銷商轉讓價值。

B.新經銷商開發及篩選，按照前文選擇經銷商的原則，重點對接市場中有資源實力、有操作思路的其他經銷單位。

C.轉讓溝通及手續辦理，撮合雙方談定轉讓價格，辦理交接手續。

D.協助新經銷商清理各渠道影響，拜訪相關客戶等。

隨著市場快速發展，不能緊跟公司發展的經銷商必須及時清除，按照制定的標準和流程進行轉讓操作，降低業務人員的操作難度。依照規定執行，讓經銷商退出不再是無據可依、無法可行的困難事，如此才能促進市場的良性發展。

方案三：構建合理的經銷商考核和培訓體系

①深化經銷商考核方案

E公司在經銷合同中應規定旗下產品的考核方案，主要內容包括年度業績指標、月度指標、團隊建設目標、廣告投放要求等細化指標，意在加強總部對經銷商的控制，爭搶市場資源。同時，要加強績效考核的執行，考核目標不能只停留在合同中，要切實執行，像管理業務團隊一樣，定期公布業績報表，針對經銷商獎優罰劣。加強對合同中考核指標的宣貫，激發經銷商的敬畏之心和契約精神，促使經銷商自發完成業績指標，把業務團隊從沖業績的繁瑣事務中解脫出，轉而關注更有價值的增長點。

②增加有效激勵

獎勵可以有效激發經銷商的經營信心和前進動力，E公司應重點研究對經銷商的激勵措施，不局限于金、銀、銅牌客戶。激勵分為物質激勵和精神激勵兩種，對于已經成熟的經銷商應當考慮加大精神激勵比重，榮譽和名望是他們更為看重的加分項;而正在成長中的經銷商更需要物質激勵，如廣告投入、活動支持等一類能對當地市場產生效益的激勵項目。針對不同的經銷商給與不同的激勵方案，調動他們的積極性，使激勵成為行之有效的市場調控手段。

有獎勵就有處罰，即負激勵，對未能完成考核指標的經銷商進行適當處罰，可以使用提升開單價（出廠價）的方法，這是一個比較有效的負激勵措施。將經銷商分為1～4等級，根據不同城市標準，以3級為基準，1～2級經銷商逐級遞增價格優惠，第4級則提升開單價格，此方法能有效把控經銷商，激勵他們完成指標。

③完善培訓方案，強化落地督導

E公司的培訓會議非常多，每年有針對全國經銷商老板的總裁班會議，以及針對市場經理人的操盤手會議，還有產品銷售培訓會議，培訓形式不局限于現場培訓，還有每周一次的網絡培訓。綜合來看，培訓頻次和力度基本滿足了整體經銷商的培訓需求，但如果能制定一套系統性的全年培訓方案，并進行有主題、有針對性的落地執行將會更加理想。

目前，E公司在終端的持續性培訓稍有不足，需要重點關注培訓的落地督導執行。各省營銷部需設立培訓專員崗位，負責全省培訓及督導工作。最近兩年，公司新開發的經銷商數量非常多，不斷有新員工加入銷售體系，另外隨著新產品的迅速推出，依靠業務人員組織培訓已不能滿足當下市場快速增長的需求，必須有專人組織培訓、監督執行。培訓專員可以專職，也可由通過內部講師培訓考試的業務人員兼任，并給予適當的工資獎勵，以此滿足企業快速增長的培訓需求。

總之，銷售渠道作為印刷機械企業的基石與命脈，必須要引起業內人士的重視。我們廣大印機企業只有逐個破解現存的渠道管理問題，才能不斷提高市場占有率，使企業在激烈的競爭環境中免于被? 淘汰。

責任編輯：薛金萍 xjp@cprint.cn