混沌期：重構亦重生

楊毅

2020新年伊始，新冠病毒疫情使本就處于混沌期的餐飲行業雪上加霜。中國烹飪協會報告顯示，疫情期間78%的餐飲企業營業收入損失達100%以上，這意味著全國近600萬家餐飲門店顆粒無收。面對真正的災難，我們比想象中更脆弱、更不知所措。

對于餐飲人來說，真正的困難才剛剛開始。短期看，活下來就是最大的競爭力，疫情下的對策有很多。那活下來之后該怎么做呢？不僅要主動求變，而且疫情后行業會被迫進入完善和升級通道，面對更高效、更全面和更高質量的行業發展階段，我們將以何種姿態迎接挑戰？

忌盲目自救，再陷囹圄

疫情期間堂食大規模長時間被禁，可以預判未來相當長的一段時間都很難恢復到疫情前的消費水平，這時外賣就成了餐飲業唯一的救命稻草。我們看到以西貝為首的餐飲企業，率先開啟疫情下的外賣風，“安心卡”更是成了外賣的標配。企業紛紛效仿上馬外賣，也不斷有企業主來咨詢筆者有關外賣的事宜。我給予他們的回復都是：切忌盲目自救，一個坑還沒爬出來，又掉入下一個坑，直接把自己給埋了。

對于外賣要一分為二來看。在這個關鍵時刻，外賣自然是根救命稻草，對于有外賣基礎和食品安全基礎的企業來說，外賣必然要做，還可以針對特殊時期調整產品，畢竟外賣在相當長的時間內都肩負重任。可對于沒有基礎的企業，這一切都要從零做起，我們對疫情的抵抗力弱，不正是因為我們基礎免疫能力薄弱嗎？前面的疼痛猶在，這是要重蹈覆轍嗎？

成也現金流，敗也現金流

疫情期間，餐飲行業首次引發大家關注的是，西貝賈國龍接受媒體采訪時表示，疫情致2萬多名員工待業，貸款發工資也只能撐三個月。此話一出全民嘩然，餐飲不是以高現金流著稱嗎？當然這不是疫情這單一要素造成的，原材料、人工成本、租金成本都是硬性成本支出，加之春節是現金流回籠的黃金時期，餐飲企業依據慣例都會做食材的足量囤積，再者餐飲業采取現金流滾動的擴張模式。因此，疫情期間令本就吃緊的現金流直接斷流。

一直以來，我們都在追求發展的效率而忘卻了突發事件的概率，現金流引發我們反思。古往今來，凡能跨越生命曲線的企業，無不在防御能力上下足了功夫。相比非典時期，今天的阿里更為淡定，其旗下的釘釘早已成為日常辦公軟件，這就是所謂的“保險”思維，也正因此讓阿里遇到突發事件時能夠充分應對。對生存概率的把控雖然不能讓我們跑得更快，但一定會讓我們活得更久。

源頭改善，供應鏈先行

此次疫情再次向餐飲人敲響了安全的警鐘，疫情的始發點未流入餐飲環節，實屬萬幸。其實餐飲安全事件本來就層出不窮，這與餐飲市場的規范化有密切關系。由于市場的不平衡性，造成規范化執行和監管的雙重阻力，因此幾乎每次都是通過爆出食品衛生安全問題的方式，倒逼行業在食品安全基礎環節的成長。在筆者給企業做咨詢策劃過程中，也發現許多品牌升級的階段其實都還處在QSC（質量、服務、衛生）階段，這既是問題也是機會點。2003年，非典催生臺灣呷哺呷哺一人食小火鍋。今年疫情后是否會迎來一人食市場的爆發，抑或分餐食經濟崛起？不可否認的是，還沒有哪個品牌是以 “食物放心”占據某一品類認知的。

再來說說這次疫情的發現地—批發市場，也是很多餐飲企業的供應鏈端。疫情之后，全國勢必加強市場的安全標準化和源頭可追溯管理，也將倒逼餐飲企業在前端供應鏈做升級。在食材采購上盡量避免缺乏源頭追蹤管理的供應端，以降低供應鏈風險，并盡早將供應鏈隱性競爭力這一戰略提上企業日程。疫情后終端供應鏈在政策的驅動下，將迎來爆發式的增長，這將是供應鏈發展的轉折之年。

重構價值，場景遷移

消費者心智從來都是競爭的終極核心，心智的成果是認知，然而認知本身也在不斷地升級變化。在餐飲行業，今天還有很多餐飲人固執地認為，“好吃”是餐飲的唯一生存法則，我們沒有否定好吃的價值，但是今天消費者的價值需求可能早已悄然發生改變。

重塑消費者認知的前提是企業主首先要改變自我的認知，回歸到以消費者認知為中心的價值重構。高顏值、有社交貨幣屬性的產品才是當下餐飲行業的剛需和核心消費價值。另外，餐飲也從過去單一的體驗場景，向更多元的場景遷移。被譽為“餐飲迪士尼”的湖南餐飲品牌文和友，在疫情期間還獲得上億元投資。它還只是湖南長沙的一個地方品牌，為何有此般底氣？去過長沙的朋友就會了解什么叫文和友勢力，毫不夸張地說，有人群聚集的地方就有文和友，“超級文和友”更是被行業奉為標桿膜拜，顛覆對餐飲場景的認知。

跨而有界，融而有創

跨界融合不僅是餐飲行業混沌期最大的特點，也是其他行業轉型升級的必要手段，跨界融合幾乎成了各行業的速效救心丸，尤其在國潮當道的今天，有多少“國民品牌”想借勢起死回生。這些曾經的成功品牌是在消費過去，還是在透支未來？從起死回生到曇花一現再到涅槃重生，似乎這些老品牌憑借認知上的優勢，都或多或少博得過大家一笑。

據筆者分析，構成餐飲跨界融合有兩大原因：一是行業很多品類都迎來細分和升級的發展階段，二是消費者對品類的體驗價值開始多元化和立體化。熊彼得說過：“創新的本質是對已有資源更有效地組合，并達到更高效率。”行業的融合創新正是對這一概念的完美詮釋，傳統火鍋和辣鹵的結合誕生了鹵煮火鍋這一品類，茶飲和歐包融合誕生新茶飲品牌，還有正餐與快餐的融合，快餐與小吃、小吃與甜品的融合，等等。

到此大家應該對混沌期的餐飲創新有所啟發，但我想強調的是，方法有了但不要盲目或亂跨界融合，因為跨界本身是有邊界的。融合創新的前提是，品牌所構建的核心認知不應改變，品牌的基因不變，只是它的表現形式更加多元和跨界。所謂舊舊得新，最終通過融合誕生了新的事物，其本質就是品類的升級創新。

餐飲食品化，餐飲零售化

如果上面的融合創新講的是行業內的創新，那么餐飲的食品化和零售化就是行業之間的創新趨勢了。前有便利店巨頭們將觸角延伸至餐飲，后有新零售商們將餐飲作為其全新體驗的重要組成部分，由此行業間互相介入到融合發展。無論是餐飲的食品化還是餐飲的零售化，都突破了餐飲固有的邊界：時間和空間邊界的打破直接將消費場景進行了多元化的延伸，也無限擴展了收益的邊界。

餐飲企業的食品化和零售化主要表現在三個方面：1.主打產品的食品化，比如以粉絲起家的湖南米粉霸蠻，自熱一人食方便火鍋小龍坎；2.食材的零售化，比如西貝的“西貝甄選”，云海肴的“舔鼻尖貨棧”；3.IP或延伸產品的零售化，比如星巴克的杯子、紀念品等。目前餐飲食品化和零售化渠道可以是第三方商超便利店，當然一些大型餐飲品牌都搭建了屬于自己的電商平臺。

混沌有期，篤定信心

品牌與消費者的關系如同伴侶一般，長久的關系一定是建立在平衡基礎之上的相互吸引。縱觀過去成功的品牌，無論餐飲還是其他行業，但凡成功的品牌無一例外，都堅持了做自己。跪舔式的一味付出得到的只能是低價值的唾棄，花言巧語的渣男式交際也絕不可能換來長相廝守。在任何關系里，人性都禁不起檢驗，只有勢均力敵的價值交換吸引才能共枕長眠。

任何行業在經歷整體升級以后就會暫別混沌期，餐飲行業同樣如此，一旦渡過升級的混沌期，接下來便是更多垂直細分的機會期。所以餐飲的混沌期遲早會過去，混沌的機會也會稍縱即逝。請大家堅信，寒冬過后，一定是艷陽高照。