公立醫院固定資產管理流程優化探討

張新月

摘要：公立醫院的固定資產具有種類多、價值高、周期長的特性，是公立醫院資產的重要組成部分，關系到醫院的醫療服務質量和服務人次，也關系到國有資產的保值增值問題。目前公立醫院的固定資產管理邊緣化、碎片化，難以充分發揮固定資產的價值。為提高固定資產管理水平，提高資產配置效率，降低醫院的運行成本，本文立足于省內三甲醫院的實際情況，探討新政府會計制度下固定資產管理的流程優化問題。

關鍵詞：公立醫院;固定資產;流程管理

公立醫院是一個市場化和行政化相結合的產物，醫院的各項事務的管理上也存在市場化管理和行政化管理的矛盾性。公立醫院的固定資產既是醫院收入的重要依靠，又是國有資產的重要組成部分。從2018年中國衛生健康年鑒來看，全國中西醫結合醫院總資產634億元，其中固定資產設備180億元，固定資產的管理的精細與否直接影響著醫院的效益問題。

加之，今年全面實行新會計制度，公立醫院固定資產在資產購入折舊方面的賬務處理完全趨同于企業會計制度的管理辦法。將公立醫院的購入固定資產按照資金性質不同，分為自有資金購入、財政資金購入和科教項目資金購入，在折舊方面也都以權責發生制為基礎。這對于會計信息來說，可以更加準確地反映醫院的收入費用配比情況。同時帶來一些其他賬務處理問題。例如，用財政項目資金購入的固定資產，折舊費用需要進行項目核算，即每個財政項目資金形成的資產都要在每月的折舊憑證中單獨反映折舊。加之固定資產的折舊年限短則5年，長則70年，折舊憑證將隨之越來越龐大。配合新制度下的固定資產精細化流程化管理更加迫在眉睫。

一、公立醫院的固定資產管理主要問題

1.公立醫院流程不嚴密，多科室并行管理

固定資產管理涉及預算、采購、入庫、日常管理、維修、報廢、處置等多個環節，管理科室涉及財務科、采購科、器械科、基建科、維修科等多個科室。通常醫院里會將固定資產的管理軟件將入庫、查詢、管理等不同權限的口令下放給相關科室。這涉及的一個管理上的隱患就是，當存在多個可以入庫的口令時，同一項固定資產的重復入庫的風險增加，同時在沒有信息大平臺的前提下，只有到了入庫環節，才會產生一個唯一的資產編碼號，難以與入庫前的相關環節及后續的維修管理處置掛鉤。

2.公立醫院固定資產核算系統多，信息難以一致

就筆者所在的醫院來看，目前對固定資產進行管理的軟件涉及三個。專門的固定資產管理軟件，主要用來辦理固定資產的入庫，日常管理。財務上的固定資產管理模塊用于賬務處理。財政局的固定資產管理系統主要是用來監管國有資產，確保醫院資產不流失。三套資產管理軟件數據之間往往匯出現不一致，尤其是財政系統的資產管理系統，行政管理色彩濃厚，日常管理只許增加，不許調減，嚴重背離實際情況。

3.公立醫院盤點次數少，賬實難以相符

目前各個公立醫院都對固定資產內控管理做出過相應的文件說明，但是由于資產總量大、分布散，很多公立醫院對于固定資產的盤點都難以落實到位。尤其是龐大的固定資產管理通常僅有一名固定資產會計負責，當遇到兩年一度的盤點年份，根本無法實現及時有效準確的盤點。并且，在同類科室之間，同一批次的同型號固定資產經常有借用等情況，如何準確的摸底各個科室的固定資產現狀，也是固定資產管理的難點。

4.公立醫院固定資產缺乏效益分析，難以充分發揮價值

公立醫院通常都會將固定資產的購置納入年度預算中，把固定資產按照單位價值5萬元、10萬元、50萬元等階差分別走審批流程。但是，這種較為嚴密的購置流程，僅僅控制了固定資產進院前的風險，一旦固定資產采購完畢，進入科室，固定資產后期的維修成本，效益跟蹤就很難繼續下去。甚至有些科室在采購初期積極論證固定資產的效益預期，引入后卻出現資產使用難以與業務開展相結合，資產利用率不高甚至閑置的情況。這對醫院來說是一種資源浪費，對于科室的發展也是一種不穩定的因素。

二、新會計制度背景下固定資產管理思路

1.引入固定資產管理公司，將專業的事情交給專業的團隊管理

伴隨社會分工的愈加細化，醫院的一些外圍業務是可以外包給相關的專業公司來完成。這種外包形式的管理模式，一方面可以減少醫院管理人員管理的范圍，避免業務大而不精，另一方面讓專業的人做專業的事情，無論是效率和效果都是雙贏的。在固定資產管理方面，目前也有相關的管理公司應運而生。這些公司大多依托于會計師事務所，有較好的內控管理思維、專業的團隊和充裕的人員配置。那么對于兩年一度的固定資產常規盤點，我們完全可以依托于這樣的公司開展工作。一方面外部團隊可以減少內部人員的人情勾結，另一方面分散式的突擊檢查也可以防止科室內部的固定資產“串貨”行為出現。財務部門的固定資產管理人員只應對突擊性的固定資產檢查或小范圍專項固定資產檢查。

2.轉變固定資產會計的職能，從單純的統計方向轉為效益分析方向

對于引入了固定資產管理公司后的固定資產管理，在院內固定資產管理人員的配置上就可以節省相當一部分的人力，那么在管理方面的側重點也應該有所轉移。財務管理最終的目的是管理，不應該僅僅在核算和記錄方面，所以固定資產的管理也不應該僅僅局限于記錄和核算，應該延伸至為固定資產決策提供有用的信息層面，定期對重點固定資產進行效益分析。

3.構建固定資產全流程內控，從采購到報廢形成閉環管理

固定資產的管理不應該是一個直線管理，而是一個閉環的全周期管理。固定資產最初是從申購開始，通常申購科室也是最終享受固定資產效益的科室。那么從醫院應該建立一個全周期，涉及采購預算、采購申請、采購審批、驗收入庫、結款結項、科室領用、資產轉移、售后維保、效益監督、折舊攤銷、報廢申請、處置收益等多個環節，這些環節中應該賦予該項資產同一個編碼。目前醫院普遍只在入庫時設立一個資產條碼，且不關聯維修過程。建立這種全流程管理后，所有相關科室對一個資產編碼下的每一筆支出信息都將共享。固定資產管理人員在對某固定資產進行效益分析的時候就可以采集該編碼下的原始成本，維保維修費用，升級處置費用，結合該設備的產出值進行效益分析。

4.為專項資金購買的固定資產作備查簿管理，以備查詢和迎檢需要

為應對新政府會計制度對固定資產管理的影響，筆者建議對每個用財政專項資金或科教專項資金購買的固定資產進行詳盡的備查記錄。尤其是對于一些扣留質保金的專項固定資產，很有可能出現，固定資產已經按照全價入庫并從當月已經計提折舊，而只用專項資金付款90%，等到一年觀察期滿后，當初的專項資金可能已經全部支出完畢，尾款的償付只能用自有資金或者其他專項資金。那么該項固定資產實際上的資金構成是由兩部分組成的，已經計提的折舊就會出現誤差，這種誤差會對會計信息的準確性造成一定的影響。我們建立專項資金購買固定資產的備查簿，主要就是為了分清固定資產的資金構成，為準確地核算折舊信息打好基礎。

參考文獻：

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