民營企業現金流量管理探析

王中華

摘要：現金流管理，是企業財務管理中重要的一環，民營企業數量越來越多，使得競爭越加激烈。然而民營企業往往不重視現金流管理，過于看重利潤這一指標。一家民營企業能否合理有效的管理現金流量，直接決定企業持久運營能力。現金流量是創造企業價值過程中的核心要素，將其作為財務管理的關鍵能夠規避片面性的利潤指標，實現現金流、實物流、信息流的綜合管理。現金流管理，對于企業在當前的市場環境中，規避經營風險，實現資金使用效率的最大化有著重要的作用。文章基于民營企業現金流管理的特點和意義;總結了民營企業不重視現金流管理、資金使用效率較低、缺乏有效的財務預警機制、缺少有效的財務預算、考核機制不合理，五個現金流管理現狀和問題;從對現金流的認識、現金流的管理制度、財務管理體系三方面分析了影響民營企業現金流管理的因素;提出了完善民營企業現金流管理對策：第一、加強對現金流管理的重視程度;第二、強化現金流的內部控制;第三、實施有效的現金流預算管理;第四、建立系統化的風險預警機制。為了實現企業價值最大化，提高資金使用效率，民營企業制定出一套適合自身發展的資金管理制度，尤為重要。

關鍵詞：民營企業;現金流管理;問題;對策

市場經濟下的企業發展環境瞬息萬變，民營企業為了適應環境變化，增強實力和競爭力，現金流管理是必然選擇。本文主要是從民營企業現金流管理的中遇到的問題，和現金流管理的現狀來探討現金流管理的必要性和迫切性。隨著民營企業的快速發展，要想企業在市場競爭中能夠穩定持續發展，抵御外在市場風險和加強內部管控，現金流管理迫在眉睫。避免一個企業出現利潤非常可觀，而資金鏈已經到了要斷裂的邊緣。

一、民營企業現金流量的特點與管理的意義

（一）民營企業現金流量的特點

1. 現金流的來源

現金流量是指企業在一定會計期間內按收付實付制，通過一定的經濟活動而產生的現金流入、現金流出及其總量情況的總稱。根據企業業務活動的性質和現金流量來源，將企業一定期間產生的現金流量分為三類：包含經營活動產生的現金流量、投資活動產生的現金流量和籌資活動產生的現金流量。

2. 現金流的生命周期

企業不同生命周期的經營狀況，經營、投資、籌資三大現金流量呈現不同的特征。初創期：需要投入大量的人力、物力對產品進行推廣，經營活動產生的現金流量為負數;投資購建各種設備，使得投資活動產生的現金流也是負數;需要大量的籌資資金，使得籌資活動產生的現金流凈額比較大。成長期：經營活動產生的現金流量持續快速增長;還需要大量的投資，投資活動產生的現金流是負數;企業依然面臨資金緊張，需要對外籌資，籌資產生的現金流量是正的。穩健期：經營活動現金流比較穩健，大于投資支付的現金，會對前期的籌資進行股利分配。

（二）民營企業現金流管理的意義

1. 現金流量的作用

通過現金流量表，報表使用者能夠了解現金流量的影響因素，評價企業的支付能力、償債能力和周轉能力，預測企業未來現金流量，為其決策提供有力依據。

2. 資金鏈斷裂的風險

現金對于一個企業來講至關重要，但很多企業會忽視，現金流的斷裂可能會使得企業對于到期的合同款不可以支付，從而增加了公司的法律風險;進而影響了采購和運營，從而增加了公司的運營風險;一系列的連鎖反應，有可能導致一個企業破產。

3. 過度持有資金的弊端

充足的現金流，能推動企業的發展，擴大企業規模，但是過度持有現金則會產生機會成本，造成資源浪費，企業受益下降，甚至會衍生出貪污腐敗等現象。

所以完善的企業現金流管理是作為企業日常經營管理的核心，在民營企業中應該受到足夠重視。

二、民營企業現金流管理的現狀和問題

（一）民營企業不重視現金流管理

好多民營企業不編制現金流量表，主要追求利潤最大化，企業為了實現利潤最大化，把大部分精力都用來管理利潤從而忽略了現金流管理的現象;企業把凈利潤做的很好看，應收賬款很大，但資金狀況卻很差。這樣就會導致一些日常的攤銷，和設備的計提，本應結余出來的資金，而沒有有效的結余出來，在大額付款時，例如企業的房租、大型設備的更換，在支付期，資金就遇到了瓶頸，使得平時“盈利很好”的企業，資金問題突然爆發;所以對企業而言，不但要具有一定盈利能力，更要具有合理現金流，這樣才能彰顯，企業的持續經營能力和長期存在價值。

（二）民營企業資金的使用效率較低

有些企業過度追求短期目標，使利潤最大化，而制約企業流動資金的周轉。主要體現在：第一、一些管理層為了追求短期利潤最大化，使成本降低，通過不正當的渠道，大量采購折扣大和快到臨近有效期的產品，這就使得短期看，企業的利潤很大，但長期來看，由于產品的有效期較短，如果企業不能很好的銷售出去，就使得產品質押，導致過期，變成廢品，不能變現，影響了企業的長期運營能力;第二、為了搶占市場，過于快速的開具分廠，使得本來就造血功能不強大的民營企業，背負更大的資金投入壓力。資金鏈一旦斷裂，不僅使得新市場無法正常的投入市場，也使得原來的市場無法正常運營。第三、為了粉飾利潤表，追求利潤最大化，利用一切手段去銷售商品，不考慮資金的回收期，使得應收賬款過大，影響企業的支付和償債能力。

（三）民營企業缺乏有效的財務預警機制

部分民營企業開業初期投入了大量的資金和人力，搞裝修和家具置辦，把很大一部分實收資本款給占用了。在公司開始運營前期，還要招兵買馬，各種關系的打通，都需要一段沒有收入的公司開辦期，這些都需要大量的資金占用，沒有合理的控制，都會造成運營后資金緊張。另外，還有部分民營企業，在公司剛剛穩定期，為了搶占市場，在全國各地方，大力的投資興辦子公司或以大股東的形式投資收購一些企業，加大了公司的籌資壓力，進而給公司的運營提出了新的挑戰。盲目的投資和籌資，使得公司資金的安全性和完整性和有效運轉性得不到相應的保障，這就會把公司推到一個高風險境地。

（四）民營企業缺少有效的財務預算

部分民營企業根本沒有資金預算，財務只是核算和反應現在的收支和資金結余，對于未來收支和控制，完全沒有規劃;一旦遇到集中支付和大額投資情況，就會使公司的運轉陷入混亂。還有些民營企業雖然有資金預算，只是對短期的資金進行控制;也有企業進行了長期的財務預算，但是形同虛設，完全不具有可操作性，最后導致職能部門，就按照自己部門的需求和發展來支取和使用資金，和公司的總體規劃和控制完全脫離。

（五）考核機制不合理

有部分民營企業隨著業務的發展壯大，以集團的形式來發展和規劃，由母公司來投資控制數個子公司，母公司是職能公司，子公司是項目業務公司，主營收入來源于各個項目公司，母公司的收入來源于管理費的收取和各個子公司的利潤分配。為了使集團對外呈現的數據是漂亮和完美的，各個子公司就成了主力軍。而領導對子公司的考核，主要是收入和利潤的考核。各子公司負責人，為了考核漂亮，就會在收入和利潤上很下功夫。通過和關系公司的往來，來增加收入，使得應收增加，而無實際的現金流入;為了增加利潤，使得支付供應商的款項，以預付賬款的形式體現，不計入和推后計入成本和費用。所以考核機制的不合理，就會導致資金出現問題。

三、影響民營企業現金流管理的因素

（一）缺乏對現金流的認識

很多民營企業片面地用企業凈利潤來衡量企業經營成效標準;也有的民營企業出具了現金流量表，而領導層也就感覺那只是一個反應現金收支的一個簡單報表，并未深入和系統的分析和利用這張表，更沒有發掘這張表所蘊含的數字背后的實質。更有子公司的領導層，就是鉆了集團領導重視利潤，而不關心現金流的空子，利用各種方法來粉飾利潤報表，其實資金已經被掏空，而利潤表還相當的樂觀。

（二）現金流的管理制度不健全

好多民營企業，管理制度形同虛設，雖然制定了預算管理，但是每到財務這里支取或報銷，都是急需，完全不是按照預算。還有民營企業，高管好多都是領導的親戚或是朋友。報銷和支取現金，有領導的過度信任，而不按照公司制度來履行，影響公司的正常規章制度和現金的流轉。

由于以上等原因，使得不少企業就會出現徇私舞弊的情形，由此可見，建立資金內部控制制度還是很有必要的。

（三）財務素質待提升，財務管理體系不完善

首先，在民營企業中，會出現好多家族企業，他們的理念是資金是自己的，絕不會相信別人，更不會把財務工作交給外人來做。這就導致財務整體水平不過關，對財務管理工作不能合理開展，更談不上資金流的分析和控制。其次，部分民營企業，不重視財務部門，感覺財務部門就是簡簡單單的日常收支和報銷。導致從財務上控制企業，并能從報表中發現問題，這些都成了空談。最后，民營企業跟不上時代的進步，不和現代化接軌，還在手工記賬，在這大數據的年代，這樣的效率根本不能及時跟上企業的發展，最多也就是個數據的統計，根本沒有辦法深入的分析數據和滿足領導的各種需求。

四、完善民營企業現金流管理的對策

（一）加強對現金流管理的重視程度

現代企業必須重視現金流管理工作，尤其是管理層要意識到現金流在企業運營管理中的重要性，一定要把現金流的收支和管理來精細化。利潤是一個指標，還要看現金流的分配和收支是否和利潤指標匹配，要透過現金流量表來看到公司的一些實質問題，是否有太多的賒銷、采購是否支出占比太大等問題，這樣可以看出是否有粉飾利潤表嫌疑。現金流管理工作的重視，是需要全體人員參與，從領導層到基層，每個團隊都樹立其現金流管理理念。這樣才能使企業在做大、做強的同時，既穩定了現金流，又提升了資金的利用率，從而提升企業經營效率。

（二）強化現金流的內部控制

為了確保現金流管理的有效實施，必須建立健全內部控制制度，把現金流管理制度作為企業內部控制制度的一個分支，寫到內部控制制度中，制定出現金流管理的標準。按照資金的三大塊：經營活動的資金、籌資活動的資金、投資活動的資金，分別制定出相應的考核和管理體制，明確各部門在現金流控制中的責任和義務。公司的負責人更要提高重視各個部門是否有效和合理的執行了現金流管理制度。尤其是集團企業，對于子公司的管控，不但要利潤是最大化，現金流管控制度更要做到位，使得子公司的管理者既有一定施展空間，又不能超脫集團的管控。制度制定出后，還要有監督，定期對各個部門和高管來監督檢查，是否存在利用制度漏洞的問題;更要加大對子公司的監督，不要出現形式大于實質的問題，例如：對于子公司的領導設置了批復權限，在單筆不高于20萬的批復，不用經過集團總部來批復，而有的子公司就把單筆較大金額的審批來拆分成幾個申請來走審批流程，使得單筆的批復權限達不到集團的批復權。這就是只是符合內控的形式，而實質上已經違反了公司的管控制度，這就看出實質比形式重要的多。

（三）實施有效的現金流預算管理

現金流預算管理指的是根據企業的生產和經營計劃，通過合理預測、綜合平衡企業現金的流入、流出來科學調控資金的管理方法。公司要根據每年實際生產和經營計劃，來制定當年的資金預算，首先銷售部門要制定相應的銷售和回款計劃，生產部門和其他部門根據銷售計劃制定相應的部門資金計劃，要保證資金計劃的合理性和部門間的關聯和配比性，不要各個部門自行來拍數據，使得期初的制定就不合理，那后期的執行就完全脫離了計劃，這就導致好多民營企業的資金預算只是形同虛設。集團企業更要把控各個子公司的資金預算，來統籌集團的資金預算。公司需要把資金的年度預算分配到季度，再分配到月度。在執行預算中，對于預算外的，根據金額的大小和性質的重要程度，一定要走相應的審批流程，來修訂預算，這樣才能保證資金的有效控制。還要定期對預算的執行情況進行分析和總結，出具分析報告，看預算是否得到了有效執行，并看哪些指標需要修訂，可以更符合公司的發展和經營。

（四）建立系統化的風險預警機制

建立高效的現金流風險預警機制，提高現金流管理的實時性、前瞻性、動態性及適應性。企業為了防范資金缺口而導致企業資金出現風險，公司管理者要需要非常清楚公司的每月固定支出（房租、人員薪資、水電費等），這些和公司的收入資金是沒有比例關系的，這是公司必支出的保守資金，還要清楚一些周期性支出時點和金額，有些供應商是月結，有些供應商是季節，這些都要按照支出時點來保證資金的可支付性。這就要求管理者有前瞻性，在資金達到什么程度，是公司可承受的最大風險，超出多少時需要預警，并出具相應的應對措施。

五、結語

在競爭激烈的現今社會，民營企業要想立于不敗之地，現金流的管控就顯得尤為重要，現金流的良好循環會為企業的發展提供原動力，決定著企業的市場競爭能力。民營企業要依據自身的企業的特點和現金流管理存在的問題，制定出適合自身發展的資金管控制度，以實現企業資金價值的最大化，并為企業的良好發展提供有力的保障。

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（作者單位：北京美力三生科技有限公司）