新零售背景下母嬰零售企業(yè)全渠道戰(zhàn)略的實施研究

文/劉義玲 胡麗君

自2016年10月馬云在云棲大會上提出“新零售”概念后，新零售逐漸受到學(xué)界和業(yè)界的廣泛關(guān)注。新零售，即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式。正如阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇所說，走向新零售的核心是基于從以商品為核心到以內(nèi)容為核心的消費洞察重構(gòu)起點，觸發(fā)完成在企業(yè)內(nèi)部的組織之間的重構(gòu)、職能之間的重構(gòu)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)新零售力量。

我國母嬰行業(yè)起步時間較晚，但發(fā)展迅速。筆者選取樂友和孩子王兩家母嬰零售企業(yè)，分析傳統(tǒng)母嬰連鎖店的全渠道戰(zhàn)略布局方法，研究母嬰零售企業(yè)如何在新零售背景下借勢發(fā)展實施全渠道戰(zhàn)略，對于研究其他行業(yè)探索新零售也是一個有益的借鑒。

一、母嬰行業(yè)發(fā)展歷程

長期以來，我國母嬰產(chǎn)品在線下實體店銷售，例如雜貨店、綜合超市、百貨商場、購物中心、母嬰用品專賣店等。上世紀(jì)90年代末，母嬰線上渠道開始布局。部分門戶網(wǎng)站上開辟出育兒頻道介紹母嬰相關(guān)知識，網(wǎng)頁上含有母嬰企業(yè)信息、廣告等。此時，門戶網(wǎng)站育兒頻道無法與消費者互動交流，不能滿足消費需要，不能稱之為母嬰電商企業(yè)。

從本世紀(jì)初到2010年前，母嬰行業(yè)處于啟動發(fā)展期，母嬰零售渠道開始豐富起來。線下從母嬰店擴(kuò)展到母嬰大賣場、目錄電話銷售的精品店、便利店等；線上母嬰電商企業(yè)逐漸出現(xiàn)，母嬰類社區(qū)涌現(xiàn)。例如，樂友網(wǎng)（www.leyou.com）于2000年正式開通，2004年10月樂友會員目錄創(chuàng)刊，樂友首創(chuàng)連鎖店+網(wǎng)上商城+直購目錄“三位一體”營銷模式。這一模式迅速在孕嬰童業(yè)普及，對業(yè)界影響深遠(yuǎn)。紅孩子于2004年6月在北京成立，采用“目錄銷售+網(wǎng)絡(luò)銷售”的方式。媽媽網(wǎng)于2006年3月在北京成立，2007年寶寶樹上線，兩者皆從母嬰社區(qū)起家。2009年孩子王成立，定位為專業(yè)從事準(zhǔn)媽媽以及0～14歲兒童商品一站式購物并提供全方位增值服務(wù)的母嬰童行業(yè)零售領(lǐng)軍品牌。

我國在2011年、2013年、2015年先后實施雙獨二孩、單獨二孩、全面二孩政策，母嬰群體不斷壯大，消費能力逐漸增強(qiáng)，一系列的利好消息讓更多創(chuàng)業(yè)者嗅到商機(jī)。2011～2015年，網(wǎng)購成為重要消費場景，母嬰行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展期，綜合平臺進(jìn)入母嬰電商市場，垂直母嬰電商平臺相繼上線，母嬰社區(qū)開始布局電商業(yè)務(wù)，跨境電商迅速發(fā)展，行業(yè)集中度提高，合并整合為主調(diào)。同時，母嬰企業(yè)加快移動端開發(fā)，垂直細(xì)分的母嬰電商、工具、社區(qū)等APP涌現(xiàn)，個性化特征顯著。2012年，蘇寧收購紅孩子，開始發(fā)力母嬰市場。2014年，蜜芽寶貝、貝貝網(wǎng)、辣媽商城、寶貝格子、美囤媽媽等先后上線。

隨著母嬰電商獲取顧客成本的逐漸提高，母嬰商品網(wǎng)絡(luò)銷售規(guī)模占母嬰行業(yè)市場規(guī)模的比率增長放緩，母嬰市場回歸理性。2016年后，母嬰電商企業(yè)深挖消費者需求，差異化經(jīng)營，精細(xì)化運作，以多元化的家庭服務(wù)為方向，打破行業(yè)邊界，與育兒、早教、健康、親子、金融等行業(yè)融合，開拓多種消費場景，實現(xiàn)線上線下資源整合協(xié)同，布局全產(chǎn)業(yè)鏈成為主要趨勢。截至2019年6月30日，蘇寧紅孩子全國門店達(dá)到172家。

二、母嬰企業(yè)類型及特點

母嬰零售渠道狹窄，上游是約4000家力量分散、體量小的品牌供應(yīng)商，下游是近3億需求分散的龐大市場規(guī)模，母嬰行業(yè)具有啞鈴形特征。母嬰行業(yè)藍(lán)海吸引眾多零售企業(yè)進(jìn)入，市場上除線下的母嬰連鎖店、商場百貨、超市大賣場等傳統(tǒng)渠道外，線上還有主做母嬰社區(qū)或工具的親寶寶、寶寶樹、媽媽網(wǎng)、辣媽幫，有主做銷售的綜合電商天貓母嬰、京東、蘇寧易購，有主做銷售的垂直電商貝貝網(wǎng)、蜜芽寶貝、美麗媽媽，有全渠道零售商樂友孕嬰童、孩子王、紅孩子、愛嬰堂。線上流量入口多元化，包括網(wǎng)上商城、APP、社群、公眾號、小程序、微商等。

表1 各類型母嬰零售線下渠道優(yōu)劣勢對比分析

表2 各類型母嬰零售電商企業(yè)特點

表3 樂友的發(fā)展歷程

各類型母嬰零售線下渠道優(yōu)劣勢對比分析，如表1所示；各類型母嬰零售電商企業(yè)特點，如表2所示。

近年來，互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，母嬰企業(yè)的電商平臺對實體零售產(chǎn)生了巨大沖擊。電商平臺打破了產(chǎn)品在價格、品牌、時間與地理等方面的局限，降低了消費者的消費成本、豐富了產(chǎn)品體系，同時也縮短了流通環(huán)節(jié)，線上零售份額逐年增長。我國母嬰市場渠道結(jié)構(gòu)情況，如圖1所示。

我國母嬰商品線上渠道，在經(jīng)歷2013～2016年電商行業(yè)爆發(fā)帶來的渠道高速擴(kuò)容后，近三年來增速已趨于放緩，母嬰消費“重質(zhì)輕價”的特殊性決定線下渠道仍為市場主流。受益于一站式服務(wù)購物、專業(yè)化服務(wù)、品牌信任度高等渠道優(yōu)勢，母嬰連鎖店的市場份額正在不斷上升。從經(jīng)營模式上看，母嬰連鎖店主要分為直營和加盟兩種模式。直營模式對商品和服務(wù)有較強(qiáng)管控力，定位于高端市場，門店一般布局在一、二線城市的購物中心。加盟模式管理上較為松散，以街邊店為主，主要布局在二、三線城市甚至更下沉市場。

目前，我國連鎖母嬰市場集中度較低，市場較為分散，尚未形成覆蓋全國的壟斷性優(yōu)勢。伴隨著母嬰連鎖行業(yè)的快速增長，龍頭企業(yè)正在加大門店布局?jǐn)U張力度，提升市場份額。

三、母嬰企業(yè)樂友與孩子王全渠道戰(zhàn)略實踐的對比分析

為確保研究案例的信度和效度，筆者通過多種渠道獲取資料，如樂友和孩子王的企業(yè)官方網(wǎng)站，知網(wǎng)、維普和萬方等數(shù)據(jù)庫，網(wǎng)絡(luò)和社交媒體，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的官方演講和年度報告，線下門店和線上渠道消費購物體驗等。

1.企業(yè)簡介

（1）樂友企業(yè)簡介。樂友成立于 1999 年，是安全健康母嬰用品的全渠道零售商。樂友網(wǎng)于2000年正式開通，第一家線下連鎖店于2001年誕生，樂友率先確立了線上、線下相結(jié)合的孕嬰童零售模式。2018年，樂友與天貓的新零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作，標(biāo)志著樂友在積極探索母嬰零售O2O模式，打造智慧母嬰門店方向更進(jìn)一步。截止2018年9月，樂友門店總數(shù)破 630 家，表3具體描述了樂友的發(fā)展歷程。樂友以消費者為中心，以會員制度為導(dǎo)向，致力于為消費者提供安全健康、高性價比的母嬰產(chǎn)品，采用“連鎖店+網(wǎng)上商城+APP”的線上線下全渠道的經(jīng)營模式，為消費者提供一站式專業(yè)服務(wù)以及便捷舒適的購物體驗。

（2）孩子王企業(yè)簡介。孩子王2009年成立于江蘇省南京市，是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的、基于用戶關(guān)系經(jīng)營的創(chuàng)新型家庭全渠道服務(wù)商。2009年12月18日，孩子王在南京建鄴萬達(dá)廣場開出首家旗艦店，經(jīng)營面積近8000平方米。2015年起，孩子王在深入布局全國門店的同時，大力發(fā)展全渠道戰(zhàn)略，推出新版官網(wǎng)和APP。孩子王的發(fā)展歷程，如表4所示。

孩子王擁有大型實體門店，線上天貓平臺的微商城、移動端APP、微信小程序等全渠道購物體驗，同時擁有國家認(rèn)證的專業(yè)育兒顧問隨時、隨地、貼切地為消費者提供差異化的商品和服務(wù)。截至2019年5月，孩子王在全國19省份（含直轄市）的126個城市范圍內(nèi)擁有284家大型全數(shù)字化實體門店，單店面積平均5000平方米。

2.案例分析

（1）全渠道布局的先決條件。樂友由胡超于1999年創(chuàng)立，此前她擁有智能軟件公司市場銷售、天臣醫(yī)學(xué)保健品有限公司經(jīng)營管理的工作經(jīng)驗。樂友誕生時是一家電商企業(yè)，樂友網(wǎng)是中國第一家兒童用品的網(wǎng)上商城。孩子王由現(xiàn)任董事長汪建國以及徐偉宏、吳濤和沈暉等高管于2009年創(chuàng)立，創(chuàng)始團(tuán)隊原為由汪建國1998年創(chuàng)立的五星電器的高管，具有線下空調(diào)零售業(yè)務(wù)經(jīng)驗。樂友與孩子王成立初分別從線上、線下兩個方向發(fā)力，成長過程中均獲得風(fēng)險投資。不同的是，樂友實施全渠道戰(zhàn)略的資金來源，還得益于快速擴(kuò)張門店帶來的加盟費，而孩子王主要是靠風(fēng)險投資的資金。

圖1 2011～2018年母嬰渠道結(jié)構(gòu)

表4 孩子王的發(fā)展歷程

表5 樂友與孩子王的渠道布局

表5 樂友與孩子王的全渠道運營

全渠道要打通線上與線下，信息技術(shù)的支撐必不可少。樂友自2014年開啟了全渠道戰(zhàn)略以來，自主研發(fā)的CRM和ERP系統(tǒng)優(yōu)化商品庫存管理，并著力進(jìn)行渠道迭代，線上自主開發(fā)了“導(dǎo)購寶”、“樂友孕嬰童+”、“樂友母嬰用品秒殺”及“樂媽拼團(tuán)”等小程序，線下著力母嬰智慧門店數(shù)字化轉(zhuǎn)型。孩子王自主研發(fā)了“人客合一”內(nèi)部管理APP、孩子王APP由江蘇創(chuàng)紀(jì)云網(wǎng)絡(luò)科技有限公司提供計算服務(wù)，辦公用的新中臺系統(tǒng)能夠有效聯(lián)通活動管理、采購與供應(yīng)鏈、微信小程序、會員管理、異業(yè)商家管理、社群系統(tǒng)等功能，滿足多項業(yè)務(wù)場景。

全渠道布局的先決條件要有強(qiáng)大的資本投入與信息技術(shù)的支撐。資本投入可通過收取加盟費來獲取，也可以來自風(fēng)投。信息技術(shù)可自主研發(fā)，也可由第三方專業(yè)公司提供服務(wù)。

（2）樂友與孩子王的全渠道布局。全渠道包括實體渠道、電子商務(wù)渠道、移動商務(wù)渠道的線上與線下融合。在建設(shè)全渠道的過程中，母嬰零售企業(yè)需要著眼于自身實際情況，通過線下門店、服務(wù)、活動、官方網(wǎng)站、社交平臺等收集信息。在自建渠道中，對數(shù)據(jù)的掌控獲得主動；通過第三方平臺聚焦引流，提高消費者活躍度與忠誠度。樂友與孩子王渠道布局，如表5所示。

樂友與孩子王均推行線上線下全渠道一體化的母嬰零售解決方案，從線下數(shù)字化門店到網(wǎng)上商城、APP、微信小程序、微商城等渠道全部打通，實現(xiàn)線上線下會員、商品、訂單、營銷的互融互通，使消費者可以在任何時間、任何地點、任何場景下都能享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。樂友更看重第三方平臺的引流，在多家第三方平臺建立旗艦店，2018年更與天貓簽署新零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作協(xié)議，以期進(jìn)一步增強(qiáng)客戶粘性，改善客戶體驗。孩子王通過會員互動、線下活動、深度服務(wù)、微信社群等增強(qiáng)消費者粘性，追求單客增長，發(fā)展母嬰生態(tài)化，提高復(fù)購率。

（3）樂友與孩子王的全渠道運營。線下渠道以消費者的服務(wù)體驗為主，提升品牌知名度和客戶忠誠度，線上渠道可以高效檢索商品信息、與消費者互動，獲取顧客信息。全渠道運營應(yīng)以大數(shù)據(jù)為指導(dǎo)，清晰辨識目標(biāo)消費者，給予精準(zhǔn)服務(wù)，搭建母嬰服務(wù)生態(tài)圈，實現(xiàn)信息流、商流、物流、資金流的合一，閉合線上和線下渠道。

新零售背景下，企業(yè)用技術(shù)賦能和數(shù)據(jù)驅(qū)動更高效地為客戶創(chuàng)造價值，踐行客戶思維。新的技術(shù)和工具在數(shù)字時代重構(gòu)人、貨、場，提供消費者所需的服務(wù)和體驗，渠道不受線上和線下的限制，同時又能讓企業(yè)保持有自己的效率和壓低成本。現(xiàn)階段，樂友和孩子王的收入來源仍以線下商品銷售為主。表6為樂友與孩子王的全渠道運營情況概述。

樂友單店面積平均400～600平方米，其優(yōu)勢在供應(yīng)鏈管理，與品牌商建立直接的授權(quán)合作，流通品牌直采直供，商品零售突出安全。樂友通過細(xì)分消費者，從數(shù)據(jù)整合到場景融合再到銷售的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)所售商品的精準(zhǔn)營銷。孩子王單店面積平均5000平方米，將門店場地出租給第三方，提供嬰兒游泳、早教、培訓(xùn)、兒童游樂、攝影、產(chǎn)后恢復(fù)等服務(wù)。母嬰零售企業(yè)業(yè)態(tài)不同，滿足不同消費者需求，差異化經(jīng)營，精細(xì)化運作是主要模式。

（4）全渠道的物流體系建設(shè)。全渠道戰(zhàn)略的實施需要重點建設(shè)物流系統(tǒng)，具體則包括自建倉儲物流中心或與第三方物流進(jìn)行合作。樂友通過中央集散中心（CDC）、區(qū)域分發(fā)中心（RDC）將貨物送到每家門店，RDC也起到倉庫的作用。同時，樂友還跟第三方物流公司合作，確保線上訂單能及時送達(dá)消費者手中。2016年3月，樂友新一代物流作業(yè)系統(tǒng)WMS2.0上線，實現(xiàn)全渠道銷售與物流的緊密契合。2018年4月，樂友與菜鳥基于新零售達(dá)成合作，消費者在樂友的天貓旗艦店購買母嬰商品后，菜鳥將運用智能算法幫助樂友實時計算線上線下訂單、庫存、運力和收貨地址等信息，訂單將分配給菜鳥合作的快遞物流公司，就近的騎手到門店取貨，2小時之內(nèi)便可送至附近3公里的地址。

孩子王在南京、成都、武漢、天津、廣東設(shè)有5個物流大倉，物流配送覆蓋了全國19個省（含直轄市）的284家門店。在孩子王APP首頁點選“逛門店”后，消費者在附近門店購買的商品，可以門店自提，也可以由合作的第三方物流公司，如京東、順豐等寄送到家。在孩子王APP上非“逛門店”購買的商品，由物流大倉、POP商家或保稅倉（限“全球購”）委托第三方發(fā)貨。目前，孩子王建成了全渠道物流基地，打破線上線下的物流配送界限，以更高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和物流倉配系統(tǒng)，打造極致的客戶體驗。

從樂友與菜鳥的合作中，大數(shù)據(jù)對于物流系統(tǒng)的重要性可見一斑。樂友的線下門店數(shù)對線上線下融合的新零售物流也非常重要。相較而言，孩子王與第三方物流公司合作是門檻相對低，同時又能實現(xiàn)全渠道物流體系建設(shè)的可行方法。

本文對比研究樂友與孩子王兩家母嬰零售企業(yè)實施全渠道戰(zhàn)略情況，分析認(rèn)為全渠道戰(zhàn)略需要資本投入與技術(shù)支撐，在全渠道布局中打破線上渠道與線下渠道的界限，以消費者的需求為出發(fā)點，提供多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)，深入多元化的消費場景，通過新零售的“人、貨、場”重塑，提升運營效率。此外，全渠道戰(zhàn)略實施需要配套物流系統(tǒng)的支持。

四、母嬰零售企業(yè)實施全渠道戰(zhàn)略的建議

1.深挖消費者需求，實現(xiàn)精準(zhǔn)服務(wù)

新零售的內(nèi)容非常廣泛，無論是線下實體企業(yè)還是線上商鋪，無論是經(jīng)營商品零售的企業(yè)還是經(jīng)營服務(wù)與體驗的企業(yè)，都可以包含在新零售的范圍之內(nèi)。萬變不離其宗，零售企業(yè)的核心依然是以消費者為核心構(gòu)建起生態(tài)圈和供應(yīng)鏈。

消費者的購買行為和偏好發(fā)生了改變，母嬰企業(yè)從線上和線下挖掘消費者需求，通過經(jīng)營痕跡獲得客戶的數(shù)據(jù)，例如行為數(shù)據(jù)、結(jié)果數(shù)據(jù)、性格數(shù)據(jù)、情感數(shù)據(jù)等，通過大數(shù)據(jù)給會員打標(biāo)簽，為目標(biāo)顧客畫像。發(fā)展會員體系，重點服務(wù)優(yōu)質(zhì)會員，通過互動活動、增值服務(wù)等經(jīng)營顧客關(guān)系，更好地了解消費者，預(yù)測未來的消費軌跡，實現(xiàn)會員精準(zhǔn)營銷。由育兒顧問、技師等專業(yè)導(dǎo)購介紹產(chǎn)品知識，提供個性化精準(zhǔn)服務(wù)，提升消費者信任感，助力商品銷售的轉(zhuǎn)化。全渠道以商業(yè)的數(shù)字化為起點，實現(xiàn)消費者的可識別、可觸達(dá)、可運營。

對于一些中小型母嬰零售企業(yè)而言，不一定有足夠的資金和資源實施全面全渠道戰(zhàn)略。對這部分企業(yè)，筆者認(rèn)為可以消費者需求為核心，有選擇性地運營某幾個渠道，借力第三方公司提供技術(shù)服務(wù)，閉環(huán)線上線下渠道，最大程度地服務(wù)好消費者。

2.發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢，差異化競爭

樂友用買手的方式做零售，通過打造供應(yīng)鏈，實現(xiàn)廠家直采直供和自主研發(fā)定制品牌，滿足會員需求。孩子王是一個搭建供應(yīng)商與消費者的平臺，為會員提供一站式成長服務(wù)。母嬰企業(yè)在實施全渠道戰(zhàn)略時要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，不斷優(yōu)化商品品類和供應(yīng)鏈，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和安全性，無論是從廠家直接采購還是經(jīng)銷商采購，所有的供應(yīng)商都要提供相關(guān)的質(zhì)檢證明，并進(jìn)行抽檢，確保每一件商品都優(yōu)質(zhì)安全。母嬰企業(yè)建立母嬰社群，無縫對接消費者體驗，滿足消費者購物、服務(wù)、社交等多重需要，差異化競爭，錯位發(fā)展。

3.細(xì)分市場，精細(xì)化運作

樂友主做400～600平方米的母嬰連鎖店，在二、三線城市甚至更下沉市場，以便利店作為社區(qū)的入口，通過加盟合作快速拓展門店，以便捷的服務(wù)和優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈，打通社區(qū)與其他渠道。孩子王主要做5000平方米的大店，出租場地給異業(yè)提供成長加、游樂、育兒等服務(wù)，與物業(yè)深度合作，以社區(qū)用戶需求為核心，通過新零售的賦能機(jī)制，對社區(qū)服務(wù)的新零售改造。不同業(yè)態(tài)的母嬰企業(yè)細(xì)分市場，選擇不同目標(biāo)顧客，以消費者的需求來組織自己的品類管理和商品組合能力，揚長避短，具體業(yè)態(tài)具體分析，以自身業(yè)態(tài)核心為出發(fā)點，發(fā)展自身的商業(yè)模式和生意邏輯，精細(xì)化運作。

4.深入場景，智能化服務(wù)

日益多元化的消費渠道要求母嬰企業(yè)深入場景，提供多樣化的交易與提貨方式，如店鋪觸摸屏購、二維碼掃碼、分享購、APP、 PC商城、微信社群、小程序、微博、社交平臺等，保證消費者隨時、隨地、隨心地購物，避免顧客和交易流失。母嬰企業(yè)開拓多種消費場景，將品類結(jié)構(gòu)、服務(wù)手段、物流、溝通等方面的信息打通，實現(xiàn)線上線下資源整合協(xié)同，提升消費者場景體驗。

在銷售服務(wù)和互動溝通中，實現(xiàn)實體店走向智能化、數(shù)字化，進(jìn)一步發(fā)展基于家庭場景的母嬰服務(wù)，將母嬰服務(wù)與智能家居、可穿戴設(shè)備、智能機(jī)器人等進(jìn)行結(jié)合，聯(lián)通多種智能家庭服務(wù)載體及線上線下數(shù)據(jù)體系，擴(kuò)展服務(wù)形式，提供智能服務(wù)。

5.完善物流系統(tǒng)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同

全渠道戰(zhàn)略要將產(chǎn)品、支付、物流、客服等徹底打通，形成一個完整的體系。在建設(shè)物流體系時，自建物流體需要耗費大量人力、物力、精力，對母嬰企業(yè)而言，難度系數(shù)較大。母嬰企業(yè)可開放平臺，聯(lián)合第三方物流，完善物流服務(wù)水平。母嬰產(chǎn)品類目多、品類雜，母嬰企業(yè)必須以數(shù)字化系統(tǒng)支撐多渠道貨源、多品類商品、多平臺店鋪、多地域倉儲，協(xié)同門店與倉庫、各連鎖門店、各平臺，統(tǒng)籌線上與線下，降低成本，提升物流和服務(wù)的質(zhì)量。

五、小結(jié)

在新零售時代背景下，消費升級、二胎政策紅利，為母嬰市場帶來更多商機(jī)和可能，母嬰零售企業(yè)逐漸從“零售商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)商”。母嬰零售企業(yè)幫助上游供應(yīng)商從需求入手，倒逼內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，幫助化解產(chǎn)能過剩、流通成本高、減少無效和低端供給等問題；同時，不斷給消費者更好的消費體驗，后端連接更多的商家、育兒顧問、技師等，通過數(shù)字化手段讓整個服務(wù)過程更加有效率，重塑商業(yè)生態(tài)，讓商品和服務(wù)到達(dá)消費者的路徑最短、效率最高。母嬰新零售深挖消費者需求，從母嬰商品銷售切入，打造服務(wù)型門店，同時打通線上線下全渠道，打造多元化的消費場景，以優(yōu)質(zhì)的體驗增強(qiáng)消費者的信任和粘性，精準(zhǔn)服務(wù)消費者，以消費者為核心構(gòu)建起生態(tài)圈和供應(yīng)鏈。