阮成瑜：做汽車后市場的引領(lǐng)者

陳超

讓阮成瑜感到驕傲的是創(chuàng)業(yè)二十余年來，在沒有任何借鑒的前提下，他帶領(lǐng)著公司磕磕絆絆探索出了一條道路。

20世紀，干線公路旁有著一道獨特的風景——一塊簡易木牌上寫著“加水”或“補胎”的字樣。“十五年前，如果你們開車在路上看到路邊掛著一個輪胎，上面寫著‘火補，那是我們公司的前身。”甲乙丙丁網(wǎng)CEO阮成瑜回憶起創(chuàng)業(yè)歲月時，有著說不完的故事。

讓阮成瑜感到最驕傲的事情，并非2018年6月獲滿幫集團3億元A輪戰(zhàn)略投資，也非2018年4月獲中信建投資本領(lǐng)投Pre-A輪融資，而是創(chuàng)業(yè)二十余年來，在沒有任何借鑒的前提下，他帶領(lǐng)著公司磕磕絆絆探索出了一條道路。

井噴式增長到試水創(chuàng)新

20世紀90年代初，汽車在國內(nèi)還是件昂貴的奢侈品，一個縣未必會有一輛桑塔納。1995年本科畢業(yè)的阮成瑜，進入一家為輪胎廠供天然橡膠的公司工作，后來，機緣巧合下進入了汽車后市場。那個年代，汽車后市場算得上新興行業(yè)。

1998年，恰逢國內(nèi)從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變的新階段。此前，輪胎都是由國有的運輸公司或者物資局營銷，阮成瑜創(chuàng)立甲乙丙丁初期，正好趕上了市場機制下民營銷售渠道轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，阮成瑜抓住了這個市場渠道的空白點，著手發(fā)力。

此后，汽車后市場經(jīng)歷了野蠻生長的十年。十年間，國內(nèi)機動車數(shù)量呈現(xiàn)井噴式增長，高速公路飛速建設(shè)，物流行業(yè)快速崛起。阮成瑜和許多人一樣，搭上中國經(jīng)濟快速發(fā)展的快班車，享受了快速發(fā)展的紅利。

然而，奶酪終有吃完的那一天。2008年，全球爆發(fā)了金融危機，汽車后市場受到了嚴重的波及。過慣了“彎腰撿錢”的商家們發(fā)現(xiàn)，汽車后市場的錢不好掙了。產(chǎn)能過剩的汽車后市場，逐漸由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。

變則興，不變則衰。在行業(yè)危機面前，阮成瑜的第一個念頭就是帶著公司轉(zhuǎn)型。2008年春節(jié)后，阮成瑜召開了一次大會，為未來做一個戰(zhàn)略導向。“我們是誰？我們的盈利模式是什么？”會上，阮成瑜得出一個結(jié)論：甲乙丙丁要從商品流通企業(yè)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈綜合服務(wù)企業(yè)，盈利模式靠的是服務(wù)，而不是差價。

艱難的孵化之路

孵化出一個成功的商業(yè)模式遠比阮成瑜想象中困難得多。在失去信息不對稱的優(yōu)勢后，汽車后市場的商家們發(fā)現(xiàn)錢難掙了。商家們一邊面臨著逐漸萎縮的利潤，一邊需要為了維持已有規(guī)模支付龐大的開支。一些企業(yè)主動尋求創(chuàng)新之路，剩下的企業(yè)隨后也被迫加入到了優(yōu)勝劣汰的洪流之中。

在2008年的那次大會上，阮成瑜為公司之后的發(fā)展制定了三個方向。隨后，阮成瑜成立了三家公司，一家是物流公司，一家是汽車連鎖公司，還有便是甲乙丙丁網(wǎng)的前身——北京的電商團隊。那時間消費互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步，所有人都在探索成功之路。誰能想到早在十年前，甲乙丙丁便開始探索電商之路。

阮成瑜坦言，創(chuàng)業(yè)過程中踩過很多的坑，探索過很多條路，有的成功了，有的失敗了。用阮成瑜的話來說，甲乙丙丁之所以能走通一條路，那是因為他們走過九十九條路知道都行不通。正是對車后產(chǎn)業(yè)的不斷探索，最后才調(diào)整出一條可行之路。

喊創(chuàng)新容易，做起來談何容易。2012年，甲乙丙丁有了雛形，一切準備井井有條，只需要在鄭州打造樣板試運營即可。為此，阮成瑜召開了一場經(jīng)銷商大會，與會人員達到了700多人，但是公司在研發(fā)了一系列的成果、軟件后，發(fā)現(xiàn)手里根本沒錢運營。這些產(chǎn)品在那個年代對于投資者而言完全是陌生的，很難拉到投資。“當時我們企業(yè)是內(nèi)部孵化的，也沒有進行社會化。”阮成瑜說。

經(jīng)銷商大會上，來的與會人員是甲乙丙丁第一批資金的募資方。在得知甲乙丙丁的困難后，大家以門店眾籌的方式，進行募資。對于阮成瑜來說，像他這樣大學畢業(yè)的農(nóng)村孩子，不具備豐厚的資源背景，也沒有優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。阮成瑜直言公司能走出一片天地靠的是客戶，一群來自普普通通維修廠、快修店、修補輪胎店等地方的人。他們既是甲乙丙丁的客戶群，也是汽車后市場行業(yè)的最基層的創(chuàng)業(yè)者。

從連年虧損中找到盈利點

阮成瑜坦言在創(chuàng)業(yè)的過程中，他們走了不少彎路。“2008年的時候，我跟汽車后市場的人打交道十多年了，我認為我很懂他們。可當我拿出方案的時候，我發(fā)現(xiàn)自己沒懂他們。”阮成瑜在總結(jié)自己的失敗教訓時說道。

2008年，起步的電商團隊使用SaaS（軟件即服務(wù)）軟件的思路做了很多相關(guān)的軟件，推廣后阮成瑜發(fā)現(xiàn)哪怕有補貼也推廣不開。到了2013年，公司足足虧損了5年。物流的業(yè)務(wù)量上不來，開了32家店只有5家有微薄的利潤，汽車服務(wù)連鎖業(yè)務(wù)根本沒實現(xiàn)盈利。

阮成瑜心里犯了嘀咕，明明做足了準備，標準化手冊足有110萬字，每一個員工的動作都有標準化規(guī)范，為什么消費者不買單？為什么還是虧損？阮成瑜在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，32家連鎖店在虧錢，但是連鎖店里有幾個小姑娘在掙錢。小姑娘都是隸屬于集采中心，負責為連鎖店采購配貨。做門店虧錢，做集采能掙錢，不應(yīng)該啊。阮成瑜在了解后發(fā)現(xiàn)，原來供應(yīng)商年底會給幾個小姑娘三到五個點的返利。

阮成瑜發(fā)現(xiàn)，當時北京汽車后市場中，以夫妻店的經(jīng)營模式的門店有近4000家。這些門店跟他們公司的32家連鎖店沒有什么區(qū)別，頂多是連鎖店干凈一點，夫妻店隨意一點，但人家更有生命力。“我們想，既然集采中心的模式是可行的，我們不開店了。”阮成瑜果斷做出決定。

既然不開店面，阮成瑜把目光放在了這些夫妻店上。汽車后市場有一個特點，每一個門店要的零部件很復雜，對配送速度要求很高，車型款式眾多，夫妻門店不可能每一個零件都跟上游采購公司簽合同。

汽車后市場的采購分為兩種，一種是合同供應(yīng)鏈，門店要承擔采購量;一種是非合同供應(yīng)鏈，需要的時候打電話要。大部分門店只有兩三種零件敢簽訂采購量，剩下的絕大部分都是非合同供應(yīng)鏈。

阮成瑜從幾個小姑娘身上得到啟發(fā)，他讓集采中心從服務(wù)公司，轉(zhuǎn)變成為服務(wù)整個行業(yè)。果然公司開始了盈利，集采中心最后發(fā)展成為行業(yè)集采聯(lián)盟。交易也從傳統(tǒng)的紙筆記錄、電話溝通，發(fā)展到了網(wǎng)上交易。經(jīng)過幾年發(fā)展，穩(wěn)步前行。

懂汽車后市場產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)

在汽車后市場行業(yè)深耕的二十年讓阮成瑜明白，只有從痛點出發(fā)才能解決行業(yè)問題。2018年，汽車后市場的產(chǎn)值已飆升至1.2萬億元，但沒有任何一家車后互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及傳統(tǒng)車后汽配貿(mào)易企業(yè)年產(chǎn)值超過整個市場份額的1%，規(guī)模小、結(jié)構(gòu)散、行業(yè)亂，成為車后產(chǎn)業(yè)亟待解決的難題。

阮成瑜說，在甲乙丙丁入場前，汽車后市場已經(jīng)存在一些電商平臺，不過缺乏合同約束，配送時效低，每一個前置倉備滿貨導致資金成本很高，雖然汽車后市場存在一些電商平臺，但效率、成本和時效反而不如網(wǎng)狀的串貨模式，都是在跟非合同供應(yīng)鏈競爭。汽車后市場流通環(huán)節(jié)已成為高庫存、低周轉(zhuǎn)、封閉的信息孤島，導致傳統(tǒng)汽車后供應(yīng)鏈企業(yè)很難賺錢。

甲乙丙丁讓工廠渠道不再難建，通過平臺完成全國招商布局，降本提效;促進傳統(tǒng)渠道商的轉(zhuǎn)型升級，利用互聯(lián)網(wǎng)和平臺數(shù)據(jù)拓展海量客戶，降低線下成本;讓門店生意不再難做，通過數(shù)據(jù)賦能提升客戶體驗和規(guī)模化經(jīng)營能力;讓車主服務(wù)不再難找，通過市場化、透明化的競爭，尋找高性價比的維修保養(yǎng)正品備件和優(yōu)質(zhì)的門店服務(wù)，建立評價體系和服務(wù)標準，提升客戶滿意度，維護車主權(quán)益。

2018年，甲乙丙丁拿到“貨車界滴滴” ——滿幫集團的3億A輪投資，后者最新公布的數(shù)據(jù)顯示，其擁有認證司機用戶670萬，這自然成為甲乙丙丁的戰(zhàn)略級資源。可想而知，當大量的商用車司機使用甲乙丙丁，甲乙丙丁對門店、對渠道商/代理商、對工廠自然會有更強的吸引力。

在獲得大量的門店和司機資源后，工廠品牌對甲乙丙丁變得愈發(fā)重視，他們希望通過甲乙丙丁強化渠道管理能力、提高渠道拓展效率，快速打開市場銷路，進而釋放產(chǎn)能。

對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與消費互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)別，阮成瑜有著深刻的理解：消費互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)是流量思維，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不是，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)特別注重企業(yè)之間的協(xié)作。甲乙丙丁走到今天的關(guān)鍵，就是“按產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維，深耕細作、夯實基礎(chǔ)，構(gòu)建平臺生態(tài)化，促進甲乙丙丁各環(huán)節(jié)齊頭并進、快速發(fā)展。”阮成瑜分析。今后公司仍將持續(xù)提效降本，發(fā)力上規(guī)模、提收入、穩(wěn)成本，持續(xù)打造平臺生態(tài)化，為甲乙丙丁各環(huán)節(jié)賦能。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）