淺析國有企業(yè)人才培養(yǎng)體系構建

摘 要：以某500強企業(yè)直屬單位為背景，在明確優(yōu)秀人才培養(yǎng)相關支撐條件的基礎上，構建以人才培養(yǎng)組織體系、人才配置體系和配套支持體系為內(nèi)容的國有企業(yè)中青年人才培養(yǎng)體系，同時對有關體系的內(nèi)容和運作情況進行說明。

關鍵詞：國有企業(yè)人才;培養(yǎng)途徑;培養(yǎng)體系

進入新時代，企業(yè)之間的競爭最終體現(xiàn)在所屬人才的競爭。企業(yè)要快速發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級，需要有充足的人才供應，才能保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。針對各層級管理者和專業(yè)技術專家，需要提前建立后備人才梯隊，以免青黃不接，人才斷層，無將可用。

一、國有企業(yè)人才培養(yǎng)途徑

在國有企業(yè)中，主要招聘的對象都是剛剛踏入社會的應屆畢業(yè)生。他們的能力素質(zhì)和企業(yè)需要的優(yōu)秀人才還存在不小的差距，需要企業(yè)通過不斷的培養(yǎng)來提升他們的勝任力。在此過程中，新員工們必須不斷努力學習，提升自身能力素質(zhì)，而作為企業(yè)也需要提供各種有效的輔助支撐手段，合理引導，從而達到共贏的目的。

二、國有企業(yè)人才培養(yǎng)體系（以某500強企業(yè)下屬公司為例）

（一）管理組織

人才開發(fā)管理體系的管理組織由決策機構和實施機構組成。人才開發(fā)決策機構是人才開發(fā)委員會，由公司領導、人力資源部人員、其他相關職能部門負責人構成。人才開發(fā)實施機構是人力資源部和員工所在部門，負責人才開發(fā)工作全面實施。

（二）人才評價的標準

1.管理人才

從事黨政、生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，年齡在45周歲及以下;本科及以上學歷、工作5年以上、中級職稱或中級職業(yè)資格證書;獲得青年管理能手（或優(yōu)秀管理成果獎、或具有獲得推廣實施的科學管理方法實踐，或連續(xù)兩年績效考核優(yōu)秀;具有扎實的專業(yè)知識、有創(chuàng)新和實踐能力、有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。

2.技術人才

從事生產(chǎn)、經(jīng)營技術管理工作，年齡在45周歲及以下;大專及以上學歷、中級職稱;工作業(yè)績突出的員工。

3.技能人才

從事技能操作工作，年齡在45周歲及以下;擁有專業(yè)特長、高級工資格證書或被評為集團公技術能手;工作業(yè)績突出的員工。

（三）員工的職業(yè)發(fā)展路徑

1.管理人才職業(yè)發(fā)展路徑

高校畢業(yè)生→見習→管理專責→業(yè)務主管→主任助理→副主任→主任→更高

2.技術人才職業(yè)發(fā)展路徑（名稱要變）

高校畢業(yè)生→見習→生產(chǎn)人員→技術員→專業(yè)工程師→主任工程師→首席主任工程師→更高

3.技能人才職業(yè)發(fā)展路徑

高校畢業(yè)生→見習→初級技工→中級技工→技術能手→技師→首席技師→更高

（四）公司的崗位能力管理體系

在確定了公司的職業(yè)發(fā)展路徑后，以此為基礎制定崗位能力管理體系。該體系主要包括三個方面：通用素質(zhì)、專有能力、崗位技能。通用素質(zhì)和專有能力，主要是體現(xiàn)戰(zhàn)略目標及業(yè)務發(fā)展對員工核心素質(zhì)能力的整體要求;崗位技能則是要體現(xiàn)專業(yè)特點及職責分配對員工履行日常工作的具體要求。

四、人才識別與篩選

首先要建立公司關鍵崗位繼任計劃，以其名單作為人才識別的基礎，然后運用崗位能力管理體系對名單內(nèi)的員工進行潛力評價，接著按照崗位序列的不同，結合能力評價與業(yè)績評價兩個維度建立九宮格，篩選出本序列的業(yè)績與能力均表現(xiàn)優(yōu)秀的青年人才作為培養(yǎng)的重點對象。

公司將為每位優(yōu)秀管理、技術、技能人才建立成長檔案，做好跟蹤培養(yǎng)和動態(tài)評估。建立“優(yōu)進絀退”的動態(tài)機制，對優(yōu)秀人才實施動態(tài)管理、滾動培養(yǎng)，保持充足的數(shù)量，持續(xù)優(yōu)化梯次配備和專業(yè)結構。

五、人才培養(yǎng)與培訓

（一）各階段人才開發(fā)重點

入職5年以上員工為精英型培養(yǎng)，應注重綜合能力與素質(zhì)的提高，通過培訓使他們早日成為青年管理人才、青年技術人才以及青年技能人才。

入職不滿3年的青年員工為基礎型培養(yǎng)，這些員工因進入公司時間短，因此對于該層次員工的培養(yǎng)，應該以掌握基本崗位技能培訓為主，使他們在日常授課及多種形式的培訓中盡快掌握管理的基本流程及特點、設備的基本原理及要素、生產(chǎn)的基本操作及要點。

（二）人才開發(fā)導師制

1.導師制的原則

選擇企業(yè)中富有經(jīng)驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工建立師徒關系。

2.導師庫

在確定了內(nèi)部導師后，將導師按照級別劃分，并建立相應的導師庫。

3.指導內(nèi)容

導師為學員制定年度培養(yǎng)計劃是導師制得以順利開展的前提條件，但是不同級別的導師、不同層次的學員在制定年度培養(yǎng)計劃的過程中側(cè)重點應有所不同。

（三）人才開發(fā)的形式

在建立導師制的基礎上，應采用豐富多樣培養(yǎng)形式。

1.青年管理人才的培養(yǎng)形式：

日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓。

崗位輪換：按照公司《崗位輪換管理辦法》由人力資源部安排輪崗，拓展其專業(yè)廣度。后備管理干部的崗位輪換所涉及的崗位應盡可能多的包含整個管理流程的工作環(huán)節(jié)，通過這些崗位的輪換可以使后備管理干部充分掌握整個工作流程的運轉(zhuǎn)模式，更好的管理全局。

列席相關會議：列席必要的公司會議，提高其對公司運營的全面認識。

管理類課程：公司舉辦的管理類課程，提高理論知識高度。

2.技術人才的培養(yǎng)形式：

日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓。

崗位輪換：崗位能手的崗位輪換應選擇工作流程橫向延伸的相關崗位，通過在這些崗位上的輪換可以使后備崗位能手更加清楚整個生產(chǎn)流程，為進一步提高各個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量奠定基礎。

職責擴大化：給予其更寬泛的職責范圍，提高其專業(yè)寬度。

參與相關技術方案的制定：組織員工參與相關技術方案的編制，提高其對技術管理的認知。

3.技能人才的培養(yǎng)形式：

日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的基礎培訓。

崗位練兵：將技能人才安排在相對獨立崗位，讓其擔負起相對復雜的操作，提高其綜合技能水平。

崗位技能大賽：定期開展崗位技能大賽，通過比賽的參與提高其學習的主動性。

參與相關技能培訓方案的制定：組織員工參與相關技能培訓方案的編制，讓有一定培訓能力的人員為其他人員培訓講課，總結提高其技能理論水平。

六、考核與激勵措施

（一）考核機制

1.多環(huán)節(jié)綜合考核

采取多環(huán)節(jié)綜合考核的方式，將業(yè)績考核得分、日常培訓得分、職稱獲取得分、課題成果得分相加。多項考核內(nèi)容一并納入最終的考核得分，可以確保學員在整個培訓過程中認真參與每個環(huán)節(jié)。

2.建立人才開發(fā)的退出機制

以年度考核為基礎，建立人才開發(fā)的退出機制，年度考核排在后10%的人員，退出培養(yǎng)計劃，其余人才直至達到集團“千人計劃”人才標準，培養(yǎng)才會結束。

（二）激勵機制

1.將考核合格的學員納入人才庫，當有合適的職位空缺存在時，可直接將人才庫中的人才晉升至更高的崗位，同時提高其待遇水平。另外，在培訓合格的學員中選拔優(yōu)秀者，授予其導師的稱號，在今后的人才培訓中，可作為導師指導新進員工。

2.鼓勵優(yōu)秀的挑戰(zhàn)性項目小組課題成果

公司設立挑戰(zhàn)性項目小組課題成果獎勵，當挑戰(zhàn)性項目小組所做的課題成果被公司所采納，并獲得較好的實際應用效果時，公司則為提出課題成果的小組成員頒發(fā)一定的獎勵予以鼓勵。

3.對相應層次的技術、技能人才，公司將按照有關規(guī)定，在其目前崗位對應的職位職級上，晉升1個薪級，并享受相應薪酬及福利待遇;連續(xù)當選的可連續(xù)晉升，優(yōu)秀技術（管理）、技能人才的職位職級最高可晉升至相當于公司部門主任崗級。

參考文獻：

[1] 新形勢下國企人才培養(yǎng)模式中的問題及優(yōu)化方略【J】大眾投資指南，2019.09，33-34

作者簡介：

楊濤，男 ，學歷：大學本科，職稱：工程師 研究方向：人力資源管理。

（華電安徽分公司 ?安徽 ?合肥 ?231000）