預(yù)算、資源配置、績效考核“三位一體”管理體系在國有企業(yè)中的實踐探討

袁飛

關(guān)鍵詞：三位一體? 預(yù)算管理? 績效考核? 資源配置

一、國有企業(yè)預(yù)算管理在經(jīng)營中出現(xiàn)的問題

（一）與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)

未清楚認識到預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要性，編制預(yù)算缺乏戰(zhàn)略管理意識，未以最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，只注重短期經(jīng)濟效益，忽視或遠離戰(zhàn)略目標。導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃很難通過預(yù)算指引傳遞到各層級，戰(zhàn)略目標的也難以實現(xiàn)。

（二）過程管控不充分，執(zhí)行走樣

預(yù)算執(zhí)行缺乏執(zhí)行監(jiān)督，缺失過程和事后評價，評價不運用于考核。預(yù)算內(nèi)容豐富多樣，只有加強執(zhí)行過程的管控和預(yù)警分析，才能及時有效糾正預(yù)算過程偏差，確保企業(yè)預(yù)算目標的實現(xiàn)。

（三）與資源配置分離，導(dǎo)向不明

資源配置缺乏戰(zhàn)略性，資源調(diào)配不合理不科學(xué)，未貼近市場與客戶，未實現(xiàn)市場能力與價值管理的提升，未以“發(fā)展要資源”導(dǎo)向、未向有價值、符合戰(zhàn)略目標的市場傾斜，未體現(xiàn)成本與效益原則，造成資源浪費，難以適應(yīng)企業(yè)有效益、高質(zhì)量發(fā)展要求。

（四）忽視信息化建設(shè)，核算模式不科學(xué)

多數(shù)企業(yè)對信息化建設(shè)投入不足，造成企業(yè)內(nèi)部溝通受阻、信息不暢、信息傳遞效率差。項目預(yù)算的執(zhí)行和分析、考核數(shù)據(jù)等信息不統(tǒng)一，阻礙了預(yù)算管理的有效實施。會計核算模式不統(tǒng)一不科學(xué)，預(yù)算執(zhí)行無法科學(xué)評估，考核兌現(xiàn)更無從談起。

二、國有企業(yè)實施“三位一體”管理體系的背景

集團內(nèi)關(guān)聯(lián)收入占比較高，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)占比較低，抗風(fēng)險能力有待提高;應(yīng)收賬款長期處于高位運行，占用大量資金;現(xiàn)金流持續(xù)緊張，制約了公司業(yè)務(wù)快速拓展。在這種情形下就要求財務(wù)管理要主動適應(yīng)變革，讓預(yù)算執(zhí)行以價值為導(dǎo)向，資源有效配置，完善績效考核，實現(xiàn)三者閉環(huán)管理，形成預(yù)算、資源配置、績效考核“三位一體”的管理體系，規(guī)避本文中闡述的預(yù)算管理存在的問題。

三、國有企業(yè)“三位一體”管理體系內(nèi)容

（一）強化預(yù)算管理

1、保持戰(zhàn)略定力，構(gòu)建以“價值引領(lǐng)”的預(yù)算指標體系

明確以“價值引領(lǐng)、穩(wěn)中求進、高質(zhì)量發(fā)展”為戰(zhàn)略目標，踐行“有利潤的收入、有現(xiàn)金流的利潤”，注重業(yè)務(wù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、價值回報和現(xiàn)金流，不片面強調(diào)規(guī)模，公司上下形成以價值和現(xiàn)金流為導(dǎo)向的效益觀。

預(yù)算指標體系以經(jīng)營類指標為主和管理類指標為輔，兼顧內(nèi)外部環(huán)境、在發(fā)展戰(zhàn)略和每年年度重點工作安排的指引下，實現(xiàn)預(yù)算下達、資源配置、績效考核三者相互銜接，進而形成完善的“三位一體”管理體系。鼓勵各經(jīng)營單元積極對關(guān)鍵指標認購，進而實現(xiàn)了自上而下下達向上下結(jié)合激勵型自主認購轉(zhuǎn)變。例如：以現(xiàn)金利潤不同增長率設(shè)置5個認領(lǐng)檔位（P0-P4），按不同認領(lǐng)檔位配置不同的資源，基本目標P0零基配置，奮斗目標P1-P4增量配置，讓分檔認購的“權(quán)力”變資源，從而激發(fā)了各層級積極性。

2、加強過程管控，注重指標均衡性

對服務(wù)收入、現(xiàn)金利潤、資金存量、資金收支差等關(guān)鍵指標進行預(yù)算均衡性管控，提升月度表現(xiàn)。通過月度生產(chǎn)經(jīng)營剖析預(yù)算指標完成情況，對結(jié)果針對性分析，提出解決辦法。分析可采用書面匯報、現(xiàn)場調(diào)研、質(zhì)詢、指導(dǎo)等方式，特殊問題專項調(diào)研形成報告。同時各層級薪酬發(fā)放比例和資金配置進度均與關(guān)鍵指標完成進度相匹配。通過以上措施有效及時糾正偏差，切實做到預(yù)算編制有目標、目標執(zhí)行有監(jiān)控、監(jiān)督過程有評價、評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有有考核、考核結(jié)果有應(yīng)用，從而確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。

3、建立統(tǒng)一的項目管理信息系統(tǒng)和會計核算模式

建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，消除信息孤島，滿足企業(yè)實時處理、預(yù)測以及分析，提高企業(yè)預(yù)算管理的效率。讓項目從合同簽訂、項目立項、收入與成本確認、成本及費用支付、往來管理、項目關(guān)閉，項目后評估全生命閉環(huán)在系統(tǒng)中與預(yù)算相關(guān)聯(lián)。通過信息系統(tǒng)控制和分析，對其過程進行監(jiān)督，確保各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都依照預(yù)算來開展，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差，及時進行適當調(diào)整，使得預(yù)算更加合理，確保了事中控制的有效性。

采用收入成本配比的會計核算模式，按單項目為顆粒化小核算、分析、考核，將項目發(fā)生的人工成本、分包費、材料費、其他費用均納入信息系統(tǒng)預(yù)算，準確的分析各項目收益及資金流情況，對績效考核和資源配置奠定了基礎(chǔ)。

（二）優(yōu)化資源配置

資源配置以突出市場創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、發(fā)展質(zhì)量、價值引領(lǐng)、分類差異化為原則，配置的資源包括人員編制、工資總額、存貸款利率、資本性支出占收比、招待費占收比、利潤資金留存率等方面。資源配置由過去的“抽肥補瘦”改為“價值導(dǎo)向”，與預(yù)算認購相匹配，統(tǒng)一原則，分檔配置，其中基本目標P0的資源配置僅確保基本運營支出;奮斗目標P1-P4資源配置為“高認高完成配置最高、低認低完成配置最低”;資源配置年終清算，動態(tài)調(diào)整。充分體現(xiàn)增量業(yè)務(wù)價值越高，資源配置越高的市場化資源配置思路。

（三）突出績效考核

強調(diào)價值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展能力的“一體化”引導(dǎo)，進一步由單一的KPI向KPI+KCI轉(zhuǎn)變。KPI經(jīng)營指標有權(quán)重分和加減分，而KCI管理指標只設(shè)加減分。KPI包括總收入及回現(xiàn)服務(wù)收入、新簽合同及重大總包項目拓展、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新業(yè)務(wù)開展、現(xiàn)金利潤、資金存量、毛利率、應(yīng)收賬款占收比等指標，KCI包括黨建及黨風(fēng)廉政建設(shè)、安全生產(chǎn)及交付能力、客戶滿意度、資源管理、人工管理、投標及采購管理、預(yù)算進度均衡性、財務(wù)報告信息質(zhì)量、信息化建設(shè)、項目關(guān)閉率等指標，也將“三位一體”層層宣貫和執(zhí)行納入KPI考核。

充分激發(fā)各層級內(nèi)生動力，讓員工與企業(yè)發(fā)展共同成長。明確各層級預(yù)算承接責(zé)任主體，全員的參與，讓考核全覆蓋，各層級導(dǎo)向一致，相互銜接。突出正向激勵，完成基本目標P0得權(quán)重分，認購奮斗目標P1-P4只獎不罰，實施上不封頂?shù)氖袌龌姆峙浼顧C制，深入推進和健全“創(chuàng)利增效”和“掙錢分錢”的責(zé)任傳遞機制，鼓勵各級層級大膽探索，讓每一個經(jīng)營單元和員工的貢獻與企業(yè)的效益掛鉤，激發(fā)企業(yè)提質(zhì)增效的內(nèi)生動力和活力;預(yù)算考核結(jié)果與員工的薪酬與崗級升降緊密結(jié)合，形成責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的共同體;實現(xiàn)貢獻可量化、可評價、可考核。

四、“三位一體”管理體系實踐成果

國有企業(yè)通過不斷創(chuàng)新和探索，形成了較為完善的預(yù)算、資源配置、績效考核“三位一體”管理體系，實踐效果明顯，與2013年相比，2018年經(jīng)營收入增長了98.3%，集團外收入占比超過了50%，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)成功轉(zhuǎn)型，凈利潤增長了83.8%，應(yīng)收賬款占收比持續(xù)走低，自由現(xiàn)金流明顯改善，預(yù)算執(zhí)行的穩(wěn)健性和均衡性更加優(yōu)化，實現(xiàn)了員工收入年均增長7.1%。

五、結(jié)束語

綜上所述，國有企業(yè)長期堅持和健全“三位一體”管理體系，有力地促進了公司市場能力提升、管理價值提高，使戰(zhàn)略與實際更加相符，讓預(yù)算、資源配置、績效考核起到了正向激勵的“指揮棒”作用，提高了企業(yè)生存力與競爭力，形成了企業(yè)管理文化。