一個行業(yè)領(lǐng)軍餐飲企業(yè)的生死時速240小時

沈帥波

本文我將圍繞著“巴奴毛肚火鍋”和他的創(chuàng)始人杜中兵的240小時展開敘述。他是無數(shù)中國企業(yè)的縮影，我想盡量剔除無用的煽動性的情緒，和大家分享一個具有代表意義的餐飲企業(yè)如何在這240小時里自救和救他的。

謹(jǐn)此此文，向中國企業(yè)和企業(yè)家們致敬。你們一定要堅持??！

一切“戰(zhàn)斗”都戛然而止

巴奴，起家于河南安陽。截至目前，總計65家直營門店，大多數(shù)門店集中在河南省和江蘇省以及北京、上海、西安。巴奴在能夠覆蓋的區(qū)域市場中，上座率、客單價、翻臺率、好評度多項指標(biāo)都可以和海底撈一決高下。甚至客單價和好評度一度超過海底撈。

巴奴的招牌菜是毛肚和菌湯。在和海底撈的正面競爭中，他打出了一句經(jīng)典廣告——服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是，被業(yè)內(nèi)奉為經(jīng)典營銷戰(zhàn)役。海底撈針對它的崛起，如臨大敵，向鄭州地區(qū)優(yōu)先輸送優(yōu)秀員工，門店不考核盈利指標(biāo)，圍著巴奴展開切身肉搏戰(zhàn)。

這家企業(yè)花了18年才走到今天。他剛創(chuàng)業(yè)時，遇到非典，不過當(dāng)時體量太小，談不上巨大的打擊。這18年和大多數(shù)中國企業(yè)一樣，不靠融資，摸著石頭過河。

1月23日前，巴奴重金打造的三座中央工廠已經(jīng)早早備好了貨，包括毛肚120噸、牛肉80噸和野山菌40噸，以及更多的鮮品。

據(jù)巴奴中央廚房提供的內(nèi)部數(shù)據(jù)，我們可以看到，為了迎接春節(jié)65家門店的營業(yè)，其一共準(zhǔn)備了哈密瓜20000公斤，火龍果15000公斤，圣女果4500公斤，笨波菜?3000公斤，豬黃喉2000公斤等。以上均為鮮食產(chǎn)品，保質(zhì)期短。

同時人力組織部門提前數(shù)月就開始準(zhǔn)備了?？傆嬤^年期間全國配備了4390人，其中全職員工3850人。為了應(yīng)對高峰，還專門儲備招聘了兼職員工540人，平均單店67位員工，其中57位正式員工，8.3位兼職員工。

如果不出意外，這個春節(jié)巴奴將產(chǎn)生差不多6000萬元的營業(yè)額，如果計算到元宵節(jié)，將會超過1.15億元的金額。同時，巴奴將與海底撈在多個市場進行肉搏戰(zhàn)。

但一切“戰(zhàn)斗”都戛然而止了，因為共同的敵人——肺炎。突如其來，如泰山壓頂。

1月23日

除夕前一天，武漢宣布封城。焦慮迅速開始蔓延。巴奴門店雖都不在湖北境內(nèi)，但是客流降至原來的一半。這意味著儲備的員工有一半派不上用場了。

當(dāng)日，巴奴發(fā)布了公示，其中包括免費供應(yīng)抗菌洗手液、漱口水。服務(wù)人員佩戴口罩，上崗前測量記錄體溫，每天不少于四次對餐廳進行消毒等。

1月24日

巴奴的人力部門開始安排一部分多余員工，想要回家的可以回家了。同時在公眾號上放出了部分門店將在26日停業(yè)的通知，但當(dāng)時安排的只有7家，或許大家都沒有想象到會那么嚴(yán)重。

1月25日

人流繼續(xù)下滑。隨著疫情進一步發(fā)展，老杜擔(dān)心現(xiàn)在讓大家回去，路上容易感染，同時因為河南省防范到位，很多村子都封了。巴奴大量員工都是河南人，于是統(tǒng)一安排大家回宿舍。

因為宿舍是集中場所，所以專門安排了宿舍清潔消毒管理，戴口罩、消毒等保障，并提前做了宿舍感冒隔離間，由巴奴承擔(dān)員工一日三餐。

1月26日起的72小時

不停地關(guān)店，消毒宿舍，安排起居。從7家擴大到17、27、37、47、57家?？傆嬘?0%的一線員工，住在宿舍，除了工資外，老杜一共給一線員工發(fā)了278萬元的紅包。在整個過程中還在崗位上的員工，按照三倍工資計算。

在老杜看來，團隊才是核心資產(chǎn)。一線打仗的兵，無論何時都不是累贅，不是負(fù)資產(chǎn)。日后逐鹿中原，靠的不還是這幫兄弟嗎？

1月30日

隨著門店不停關(guān)閉，原本被譽為現(xiàn)金牛產(chǎn)業(yè)的火鍋店，出現(xiàn)了熔斷。

如前文所說，如果不出意外，這個春節(jié)巴奴將產(chǎn)生差不多6000萬元的營業(yè)額，如果計算到元宵節(jié)，將是1.15億元的金額。平時巴奴最好的門店，翻臺率可以達(dá)到單日7翻（一天一桌換七批客人），全國平均單日在3.46翻。

外行都有一個錯覺，認(rèn)為開餐廳很賺錢。比如大家覺得不值錢的大白菜，放火鍋店就能賣十幾塊錢。事實上，從行業(yè)平均值來看，餐飲行業(yè)的原材料成本確實只有30%-40%，有的品類可以更高。

但是，人員成本從十幾年前的10%多一點上漲到如今的30%，房租成本對于非強勢的品牌可能達(dá)到20%，極少數(shù)強勢品牌可以控制在7-8%，大多數(shù)做倒閉的餐飲就沒法算了，可能超過50%。

餐飲是個毛利潤很高，但凈利潤很低的產(chǎn)業(yè)。這還不算最難的，最難的是，這是一個重資產(chǎn)投入，且容易清零的行業(yè)。開成功5家，第6家沒干好就把之前的全部清零了。在正常的市場競爭中，餐飲店的倒閉率是70%。

這是一個理論知識沒有太大作用的行業(yè)，是一個完全考驗產(chǎn)品+供應(yīng)鏈+管理+組織+服務(wù)+無數(shù)細(xì)節(jié)的行業(yè)。疫情的到來，讓幾乎所有餐飲企業(yè)都陷入泥菩薩過河，自身難保的境地。全國各地都出現(xiàn)了大廚當(dāng)街賣菜，挽回一點是一點的幾十年一遇的景象。

一場救他先于自救的模式展開

1月30日

巴奴兵分三路，派出三輛配送車，分別奔赴四個捐助點。晚上6點，載有約2.2噸蔬果肉奶的巴奴冷鏈車，抵達(dá)鄭東新區(qū)，這些物資全部捐給了河南版“小湯山”醫(yī)院施工工人的供給食堂。

當(dāng)晚7點，又有一車巴奴物資，捐給了祭城街道辦，晚8：34，第三輛巴奴配送車將超過2.63噸物資，捐贈給河南兩家指定接待湖北游客的酒店。

1月31日

巴奴派出12輛配送車，分別向12個基層街道辦或社區(qū)進行了第二批捐贈。這些受捐單位分別為花園口、賈峪、如意湖、商都路、祭城、溝趙、建中街、南陽新村、杜嶺、豐產(chǎn)路、人民路、新城等多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)與街道辦事處。

此外，巴奴向湖北省慈善總會捐款500萬元，向武漢、無錫以及河南省各地市，捐贈價值200余萬元品質(zhì)食材和消毒防護物資，總計700萬元的援助;同時向政府提供三個中央工廠的倉儲冷庫，以及全國5000余名員工隨時待命，全力協(xié)助政府支援工作。

這是當(dāng)時餐飲類企業(yè)（不含食品加工類）力度最大的。

問老杜為什么自己都快要休克了，還要捐錢。他說這就好像古代發(fā)生了饑荒。我們家還有余糧，不能見死不救啊。大家都活一天是一天，明天的事情明天再說吧。

用現(xiàn)代的話語體系來說，這叫企業(yè)家精神。但我個人更喜歡從中國人的鄉(xiāng)土性來闡述之：這是一種鄉(xiāng)紳情節(jié)的當(dāng)代體現(xiàn)。

這一天，巴奴官方微博宣布所有門店暫時歇業(yè)到2月9日。就像一臺計算器，發(fā)出“歸零”的聲音。

救他之后，一場自救急需展開

事實上，很多商場的房租減免對于實體門店來說治標(biāo)不治本，因為虧損的額度遠(yuǎn)高于房租。換個角度來看，這場疫情是把另一些問題提前全方位暴露給我們——基于圈地時代的餐飲經(jīng)營模式的一切觀念都要改變。

巴奴之所以可以沉著應(yīng)對，一方面是經(jīng)營者的心理素質(zhì)，另一方面是老杜從未采用過激進擴張的策略。這背后是現(xiàn)金流規(guī)劃，團隊組織管理，供應(yīng)鏈能力和抗風(fēng)險能力的綜合體現(xiàn)。

本質(zhì)上，未來10年，這四點都需要列入餐飲企業(yè)的考量之中，因為局部的意外總是會突然出現(xiàn)。這一輪疫情中，可能倒得最快的就是虛胖的企業(yè)，或者說，就算沒有這一輪疫情，下一輪意外也會擊垮他們。

故而，在接下來很長一段時間里，現(xiàn)金流吃緊的企業(yè)，切不可參與任何激進的打法，哪怕錯失一些“肉”。

2月1日

巴奴展開了各部門的研討會，同時成立抗疫委員會，應(yīng)對意外。各部門都在提出新形勢下如何自救的方案。

組織部門：保穩(wěn)定，保在崗，保心態(tài)。迅速做出人力合理調(diào)整，保證40%人員在崗位上工作。暫停營業(yè)期間，承諾不裁員，員工在宿舍待崗，保障員工一日三餐，保障員工餐質(zhì)量，保障員工工資。設(shè)置宿舍單獨隔離間，隔離觀察感冒的員工。

拓展部門：分級處理，加快施工。在開發(fā)上，開源與節(jié)流雙管齊下。疫情期間及過后，優(yōu)先啟用高勢能門店，如北京、西安等地新店建設(shè)，低勢能暫緩啟動裝修或終止，同時重點關(guān)注熱門商圈內(nèi)的門店退租情況，借此機會低價簽約搶占優(yōu)勢地段?，F(xiàn)階段疫情管控情況，針對髙勢能位置提前啟動設(shè)計，并調(diào)整在建工程施工周期，酌情考慮優(yōu)化道具加工，縮短減少工程及家具、廚房設(shè)備等定制物品加工周期。

營建部門：節(jié)能減排，壓縮不必要開支。在門店優(yōu)化上，充分調(diào)研之前設(shè)計門店，從設(shè)計角度降低施工成本，減少華而不實的設(shè)計內(nèi)容，優(yōu)化施工工藝，降低施工成本（如增加裸頂?shù)却胧?優(yōu)化迭代新風(fēng)系統(tǒng)，如選用優(yōu)秀的無煙寶設(shè)備，這樣使前廳地面不安裝地排風(fēng)設(shè)備，從工期和成本上都有很大的降低空間。

運營部門：精細(xì)化運營。在運營舉措上進行精細(xì)化管理，包括重新伙伴崗位定崗定編，合理科學(xué)使用人力;優(yōu)化支出費用，節(jié)省成本，同時研究新的利潤增長點，如火鍋外賣業(yè)務(wù)的研究，底料的銷售等。

數(shù)據(jù)部門：擁抱數(shù)據(jù)，抱團取暖。抱團餐飲行業(yè)，與電信運營商、軟件商和互聯(lián)網(wǎng)提供商，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)費、軟件維保費、公有云租賃費支出等，降低弱電成本。

部分業(yè)務(wù)外包，與合作商遠(yuǎn)程協(xié)作。充分運用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)識別顧客，并實時與顧客互動，加強粘性鏈接，配合顧客到店用餐，延伸顧客非面對面的服務(wù)，全方位提供超越期望的用餐服務(wù)。

……

巴奴采取的自救，是基于妥善安撫所有員工，得到人心后的科學(xué)自救。

有的企業(yè)，老板自己亂了陣腳，對員工也比較粗暴，覺得他們是累贅，然后要求員工想辦法，這是不科學(xué)的。巴奴的自救，是基于過去長期的堅如磐石的大后方的自救，以及長線的調(diào)理。

今天，我們必須回歸到基本的商業(yè)邏輯上，如果根基不牢，真的很容易在突發(fā)意外之下瞬間倒下。

老杜曾和我說“戰(zhàn)略要以未來看今天，贏在未來，贏得更大，不在乎一時一城得失”?；蛟S這便是這場自救的最好注腳。

同時，我個人認(rèn)為，餐飲企業(yè)要著力提高品牌化、數(shù)據(jù)化、在線化、零售化等四個維度的能力。即使疫情結(jié)束后，有報復(fù)性的消費反彈，也必須堅持不懈地進行這四項提升。

好了傷疤忘了疼是我們的老毛病。大多數(shù)企業(yè)之所以永遠(yuǎn)在低端掙扎，是因為他永遠(yuǎn)在用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。本質(zhì)上來說，疫情只是把需要幾年解決的積弱突然全部展現(xiàn)在了餐飲企業(yè)面前。

比起很多人的慌亂，在老杜的朋友圈，以及和他交談之中，沒有任何情緒化，一切就好像本該發(fā)生，然后照常推進就好了。他還說，別寫成自我炒作了，只是對于全行業(yè)的分享。

這就是一個行業(yè)領(lǐng)軍的餐飲企業(yè)的生死時速240小時。仔細(xì)看來，其實很枯燥，事無巨細(xì)，很難想象這么大一個老板，自己還要管豆芽的培育。很艱難，再大的家業(yè)，好像倒起來都很快。但，我們來到這個世界上，總是有意義的。

茨維格在《人類群星閃耀時》中寫道：在一個民族內(nèi)部，總是需要有幾百萬人，才能產(chǎn)生一個天才;同樣，總是需要有無數(shù)的光陰無謂地流逝，才能等到一個真正具有歷史意義的時刻——一個人類的群星閃耀時刻出現(xiàn)。

他還說，在一個人的命運之中，最大的幸運莫過于在年富力強時發(fā)現(xiàn)了自己人生的使命。

我想，對于中國的企業(yè)家們而言，我們都享受過這個超級市場的紅利，我們出生在這片土地上，我們也終將埋葬在這片土地上，那么就讓我們?yōu)檫@片土地和自己的使命而戰(zhàn)斗吧！

謹(jǐn)以此文，獻給所有奮斗中的中國人！