管理是正確地做事，經營是做正確的事

宋志平

我在央企做了40年，2019年末剛卸任，現在做中國上市公司協會會長。在上市公司協會里，有3770多家A股公司，其中2/3是民營企業。但無論上市還是非上市，大家最關心的就是我們未來做些什么？我想跟大家分享的是：2020年，企業要做正確的事。

從工業革命到現在，我們一直處在什么樣的市場中？我認為可以概括為兩點：一是，在一個需求不斷擴張的市場中;二是，在一個龐大的組織管理系統中。

在此過程中，我們最注重的就是效率，高效地滿足市場需求。但現在，社會發生了巨大變化。我們進入到一個高科技時代，充滿了不確定性。圍繞這么多“不確定性”，做企業只有管理是不夠的，必須引入另一個概念——經營。

管理是正確地做事，經營是做正確的事。經營是面對不確定性的環境、不確定性的創新、不確定性的經營模式，進行選擇和決策。正確做事關注的是效率，做正確的事關注的是效益。

怎么做正確的事？我有五點建議：

第一，要堅守主業。不論大企業，還是小企業，最難的就是選業務，選好一個業務之后，最難的是堅守。過去一年，我接觸了大量上市公司，大部分出問題的公司出在盲目擴張，沒有堅守主業。

要做好一個企業需要10-20年時間;如果做到極致，需要30-40年時間。這不是算出來的，是我做出來的。我做中國建材、北新建材，這些企業都是堅守了40年時間才由小到大，把它們做到全球第一。

對于民營企業，我的建議是要做隱形冠軍。隱形冠軍就是窄而深地去做。業務不是很寬泛，但是做得非常之深刻和深入;業務個頭不是很大，但市場要做得非常廣。

第二，有效的創新。20年前講創新，大家都知道什么叫創新。現在講創新，很多人都不清楚，為什么？講得太多了。

創新是要有目的的創新。德魯克說，有目的的創新可以使我們的風險降低90%。也就是說，創新過程中，必須要思考，創新到底是什么原因？找到了什么機會？有什么樣的目標？用什么樣的模式進行創新？必須先研究，然后謹慎地創新。

第三，優質優價的競爭。多少年以來，我們習慣低成本、低價格競爭，但今天社會從高速增長進入到高質量發展，這樣的競爭已經不適合。

質量是有成本的，所以“質優價廉”很難做到，但是市場可以接受優質優價。大家去看德國的產品，很多就是優質優價，質量好價格也很好，所以德國的工業一直都很好。

我在北新建材做董事長，臨走時，北新建材的同志們說，“宋總，請您給我們留下幾句話”，我留下了八個字——質量上上，價格中上。現在北新建材一直堅守著這八個字，2018年稅后利潤24億元。

第四，機制的改革。說到機制，大家都覺得，民營企業有天然的市場機制，我說不見得。

機制并不是民營企業天然帶來的，機制來源于企業家（所有者）的開明程度。它是一種經營理念，無論國企還是民企，都存在機制問題。

2018年我去拜訪任正非，他說，華為的利潤，有3份是給經營團隊、技術骨干和員工的，只有1份是給所有者的。

2018年我也去過萬華，萬華是國企，做得好也是因為機制。它有兩點很特別：第一，員工持股20%，國有持股20.6%，員工持股幾乎和國有持股相當;第二，它有技術分紅權，技術人員如果創造了好技術，就能提成15%，一提就是5年。所以，萬華發展得很好，2018年有640億元的收入，160億元的利潤。

當我們遇到困難時，首先要反思的就是內部機制。很多人說華為的崛起是因為5G，但我認為最重要的是這兩點：一是有任正非這樣的企業家;二是有財散人聚的機制。

1993年，我做北新建材廠長的時候，幾千人發不出工資，整個工廠奄奄一息。我問大家，你們為什么都不好好干呢？為什么一天會有幾百人遲到早退呢？員工跟我說：宋總，我們已經好多年沒蓋過房子，我們也好多年沒漲過工資了。

我一聽就明白了。后來我放了兩個氣球飄到天上，第一個寫著“房子年年蓋”，第二個寫著“工資年年漲”。就這么兩個口號，點燃了員工心中的火，使一個窮困潦倒、幾乎破產的企業，變成了一家優秀的上市公司。

我常說，對一個企業而言，如果有機制，就不需要神仙;如果沒有機制，神仙也做不好企業。馬云、馬化騰、任正非都是企業家，都不是神仙，只不過他們都選擇了良好的內部機制。

第五，穩健發展。這里面包含三點：穩健中求進步，發展中求質量，變革中求創新。

以上這五點，就是我給大家2020年的建議，希望大家都能去做正確的事情。