兩化融合管理體系對企業的戰略意義與實施

劉永亮

(工業云制造(四川)創新中心有限公司，四川 成都 610000)

1 兩化融合管理體系的產生背景

兩化融合(工業化和信息化)是兩個歷史進程的融合發展，歐美、日本等發達國家是先實現工業化，后實現信息化。在我國，由于工業化還未完全地發展起來，伴隨著信息化的發展，提出了兩化融合的概念，即：信息化帶動工業化，促進與工業化相伴隨的歷史發展進程。對于企業而言，兩化融合是指在信息化環境下，實現企業全面現代化的發展進程。

我國取得了長足的技術創新進步，但“管理”仍是薄弱環節，特別在目前信息化環境或條件下的管理。企業實施兩化融合不只是資金和技術方面的問題，更多是組織機制和管理理念的問題。在這樣的背景下，兩化融合管理體系應運而生，即通過對國際先進理念和優秀企業在管理方面的成果和經驗總結，形成了適應工業化和信息化融合發展管理的新規律、新方法和新機制。兩化融合管理體系是企業貫穿建立、實施、保持和改進兩化融合過程的通用方法論，能夠幫助企業持續管控兩化融合實施過程，引導企業識別和打造信息化環境下的新型能力，獲取并保持與企業戰略匹配可持續競爭優勢，實現自身戰略目標。

2 兩化融合管理體系對企業的戰略意義

2.1 形成深度融合意識，改善企業管理方式

兩化融合管理體系的最高管理者由企業高層(總經理或董事長)擔任，并要求全員參加體系宣貫、標準知識培訓，形成良好的兩化融合實施氛圍，員工的思想將得到進一步解放，更多的采用“兩化融合思想+技術、業務、產品、行業”的技術手段和管理方法。推動企業信息化發展向“以戰略管控、組織優化、管理變革為導向”轉變，目標向“能力提升”轉變，運營模式向“以數據為驅動的精細化模式”轉變。

2.2 兩化融合管理體系支撐企業戰略落地

兩化融合管理體系以企業戰略目標為導向，識別、策劃和打造新型競爭能力，獲取和保持可持續競爭優勢，實施措施與指標分解到年度經營目標和工作中，加之內部評審、管理者評審和外部審核的監督手段，支撐企業戰略的落地實施。兩化融合管理體系推動企業的組織變革和流程優化，以“戰略-優勢-能力”為主線，完善組織結構、業務流程和管理變革[1]。最終，實現企業的資源重組，按照兩化融合的方針和目標，建立起以數據為驅動的技術、流程和組織優化體系，實現以數據為核心的資源協調方式。

2.3 促進兩化融合建設整體規劃，優化企業經營指標

目前，國內大多數企業在進行兩化融合建設中走了一些彎路，缺乏長遠系統的整體規劃，兩化融合發展就更無從談起，存在“信息孤島”問題。兩化融合管理體系則是從企業戰略出發，對信息化和工業化建設進行統籌規劃，減少企業重復性投資。通過貫徹實施兩化融合管理體系標準，能夠充分發揮數據的驅動能力和稟賦，實現數據、組織結構業務流程、技術的持續完善和優化，促進營業收入、利潤、市場占有率、準時交付率、成本費用率、產品成套率、產品合格率等各項經營指標向積極方向發展。

3 貫徹實施兩化融合管理體系的流程

兩化融合管理體系實施主要包括以下6個流程[2]。

3.1 準備與啟動

成立兩化融合工作組，明確工作任務安排、制定工作計劃、任命管理者代表，并在企業內部發布文件，真正做到“一把手”工程。準備啟動會資料，協調內外部資源，確定大會時間、參會人員等。面向全體員工，由第三方咨詢機構或邀請專業的輔導老師，進行兩化融合管理體系宣貫培訓；面向兩化融合貫標工作專項小組，進行標準知識的培訓。

3.2 調研診斷

主要包括兩方面的調研、評估與診斷：在管理平臺上注冊賬號，根據提示填寫評估問卷，企業自行進行兩化融合發展水平的評估診斷，提交問卷以后平臺會自動反饋自評估報告，與同行進行對標分析；由第三咨詢機構和內部專職人員，采用線下的方式，調研基本情況、發展戰略、優勢能力、兩化融合現狀等，進過匯總分析給出評估診斷報告。

3.3 體系策劃

在調研、評估與診斷報告的基礎上，結合企業自身的發展戰略進行競爭優勢分析，策劃信息化環境下的新型能力(未來3-5年)，確定企業在可持續競爭優勢方面的需求，進而確定兩化融合實施的方針和目標，完成體系框架設計。

3.4 文件編寫與發布

根據策劃、設計好的管理體系文件框架，對企業現有的管理體系文件進行系統性的梳理，確定兩化融合管理體系文件清單，包括3類：直接引用其他管理體系的程序文件，修訂已有的程序文件，新增程序文件。結合企業實際情況和標準體系要求，形成符合企業兩化融合發展的一整套管理體系文件，并在企業內部發布實施。

3.5 體系實施

體系實施階段的工作任務主要有：①策劃兩化融合的實施方案，主要包括技術方案，流程與組織結構優化方案，數據開發利用方案，數據、技術、業務流程、組織結構匹配與規范的試運行方案。②運行兩化融合管理體系，通過信息化和自動化相關項目的實施，在體系運行過程中做好監視與測量，并開展考核，打造或保持信息化環境下的新型能力。③內部審核和管理者評審，對內審員進行培訓指導，根據體系試運行記錄情況編制糾正措施意見、內審計劃和報告、管理評審計劃和報告、制定體系運行跟蹤與整改方案。

3.6 評定與持續改進

企業編寫評定申請表和現場匯報報告，選擇評定機構進行現場評定，并根據評定機構的意見及時調整直至取證。在通過評定后，按照文件貫徹落實執行，持續對實施過程進行監督和審核，保持體系的不斷完善和優化，持續打造和保持企業的新型能力，獲取可持續競爭優勢。

4 貫徹實施兩化融合管理體系應注意的事項

4.1 領導充分認可和支持，為體系實施提供堅實保障

兩化融合管理體系的實施涉及到業務流程、管理方式等的調整變革，資金、設備、人員、信息等的統籌安排，也涉及到所有層次、全體人員的工作習慣和利益分配。因此，領導層需要發揮示范領導作用[3]，通過對兩化融合的宣貫、培訓、調研診斷、匯報報告等工作方式，尋找兩化融合管理的實施與企業領導層戰略意圖和管理理念的契合之處，達成共識，獲得領導的充分認可和支持，并加強領導的參與，降低推動阻力，為體系實施提供堅實的保障。

4.2 加強培訓和指導，提高企業兩化融合創新管理能力

在體系實施過程中，要將培訓和指導工作貫穿始終，量身定制一整套覆蓋標準解讀、文件編寫、內審和管理評審、以及管理變革、業務流程優化、新一代信息通信技術發展、大數據開發應用等兩化融合熱點領域培訓體系，分層次、分領域、分階段持續開展知識培訓和現場指導，使相關涉及到的人員能夠理解、掌握、運用兩化融合管理體系的思想、原則和方法，提升兩化融合管理體系的創新意識和能力，加強兩化融合相關的知識積累、成果總結、經驗傳承，推動兩化融合管理體系的持續完善和改進。

4.3 通過建立長效機制，穩定獲取預期成效

企業建立文件化體系通過評定不是唯一目的，只有通過貫徹兩化融合管理體系，在企業內部建立一套長效機制，確保戰略與新型能力有效匹配，并通過新型能力的打造提升獲取可持續競爭優勢、提升經濟社會效益，才是最終的目的。結合企業實際，通過深入分析企業兩化融合管理體系在運行過程中，評估診斷、內審、管理評審，以及第三方評定時存在的一些問題，找準兩化融合實施和管理體系貫徹的方向，不斷完善“戰略、管理、要素”三大循環的持續改善和優化機制，循序漸進地推動企業戰略轉型、流程優化、管理變革、技術創新、新型能力打造，從而獲取預期的成效。

4.4 全面梳理現有管理機制及流程，注重多管理體系整合

1)應注重沿著新型能力識別與打造這一主線，對企業的現有相關組織結構、管理機制及業務流程進行全面梳理，從戰略管控、組織結構與業務流程優化、數據開發利用、運行維護等方面準確把握現狀、找出存在問題，結合兩化融合管理體系標準的要求，識別和確認具體需求。

2)應充分結合企業管理現狀，梳理企業已有的管理體系，在策劃兩化融合管理體系時，整合管理手冊和程序文件，統一組織內部審核和管理評審，協調安排監視和測量活動，共享數據分析結果，進而推動兩化融合管理體系與企業已有的質量、環境、安全等其他管理體系的融合。

5 結語

兩化融合管理體系的實施對于企業改善管理方式、支撐戰略落地、促進信息化和工業化長遠規劃、優化企業經營指標等方面有著深遠的戰略意義，企業可參照實施流程和注意事項，積極推動兩化融合的實施，貫徹兩化融合管理體系標準，持續改善和優化業務流程、技術、數據、組織結構，支撐企業可持續競爭優勢的獲取及保持，保障落地實施已規劃的企業戰略。