試析集團(tuán)化公司財務(wù)內(nèi)控制度中存在的問題及優(yōu)化策略

文| 許國君

集團(tuán)化公司財務(wù)內(nèi)控制度的必要性

（1）財務(wù)內(nèi)控制度概述。財務(wù)內(nèi)部控制制度是一套自我管理、自我調(diào)節(jié)的控制系統(tǒng)，是企業(yè)合理化、規(guī)范化運(yùn)行的保障，能最大程度降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，更好地促進(jìn)其持續(xù)健康發(fā)展。當(dāng)財務(wù)內(nèi)部控制的一環(huán)出現(xiàn)問題，就會引發(fā)整個控制系統(tǒng)的連鎖反應(yīng)，引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益受損。為此，集團(tuán)化公司尤須建立一套集財務(wù)、審計、監(jiān)督、管理于一體的內(nèi)部控制制度，規(guī)避“內(nèi)外風(fēng)險”，促進(jìn)其健康運(yùn)行。（2）財務(wù)內(nèi)控制度是適應(yīng)市場發(fā)展的需要。當(dāng)前市場發(fā)展水平高效化，集團(tuán)化公司對市場“漣漪”波動須保持高度意識，要深刻明白任何市場經(jīng)濟(jì)因素的波動都會引發(fā)集團(tuán)化公司生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險，這就要求集團(tuán)化公司內(nèi)部控制制度保持“動態(tài)運(yùn)行”，從而降低市場風(fēng)險，保障集團(tuán)化公司在經(jīng)濟(jì)軌道上合理、高速運(yùn)行，促進(jìn)其持續(xù)健康發(fā)展。（3）財務(wù)內(nèi)控制度是保障公司財務(wù)安全的需要。集團(tuán)化公司通過建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，可以對內(nèi)部財務(wù)管理活動進(jìn)行規(guī)范，對內(nèi)部財務(wù)資金使用、轉(zhuǎn)移進(jìn)行高效監(jiān)督、審計、調(diào)控，保證財務(wù)資金運(yùn)行透明化、合理化、規(guī)范化，確保每一份財務(wù)資金都用在刀刃上，最大程度地為集團(tuán)化公司創(chuàng)造效益。并且，財務(wù)內(nèi)部控制制度還能合理引導(dǎo)資金流，提前預(yù)估評判資金鏈風(fēng)險，為集團(tuán)化公司解決資金難題提供最佳時間，保障其持續(xù)發(fā)展。

集團(tuán)化公司財務(wù)內(nèi)控制度中存在的問題

（1）集團(tuán)子公司財務(wù)內(nèi)部控制水平不一。對于集團(tuán)化公司而言，其財務(wù)內(nèi)部控制度或存在嚴(yán)重問題。一是集團(tuán)總公司對下屬子公司缺乏統(tǒng)一管理調(diào)度，或者忽視下屬子公司的實際經(jīng)營狀況，制定了一些不符合子公司實際發(fā)展?fàn)顩r的財務(wù)內(nèi)部控制指標(biāo)，一定程度上影響了子公司的內(nèi)部控制水平，阻礙其健康發(fā)展。二是下屬子公司管理人員由于經(jīng)驗不足，對公司財務(wù)內(nèi)部控制認(rèn)識重視不夠；或由于財務(wù)內(nèi)部控制制度不完善，對相關(guān)人員責(zé)任監(jiān)督、追究不到位，使得其作用效果降低甚至不能發(fā)揮調(diào)控作用，嚴(yán)重阻礙子公司的發(fā)展。（2）集團(tuán)公司財務(wù)管理激勵機(jī)制不完善。大多集團(tuán)化公司管理層都把內(nèi)部控制的重心放在了管理規(guī)章制度上，對財務(wù)內(nèi)控制度完善不足，忽視了發(fā)揮公司員工的積極主動性，使得內(nèi)控制度出現(xiàn)一定偏差。比如，集團(tuán)化公司各級管理層都重視KPI業(yè)績考核，但是對內(nèi)部控制考核力度就嚴(yán)重不夠，其考核分占比低，不利于財務(wù)內(nèi)控人員積極性的提升。同時，加之管理層對財務(wù)內(nèi)控制度的不重視，使得多數(shù)內(nèi)部控制呈現(xiàn)“做形式、走過場”，一定程度上影響了財務(wù)內(nèi)控制度的作用發(fā)揮。并且，一些集團(tuán)化公司對內(nèi)部控制良好的管理層、內(nèi)控人員沒有實際性的薪資獎勵，不能最大程度地調(diào)動管理層和內(nèi)控人員的主動性。（3）集團(tuán)公司財務(wù)內(nèi)部控制單一。大多集團(tuán)化公司的內(nèi)部控制制度都囊括了事前控制、事中控制、事后控制三個環(huán)節(jié)，但是由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和慣性，眾多集團(tuán)化公司都選擇事中和事后控制，忽視了重要性看似不那么突出的事前控制。殊不知，事前控制也是極為重要的，財務(wù)預(yù)算作為事前控制的重要環(huán)節(jié)，能夠?qū)瘓F(tuán)化公司做到全面整體預(yù)算，保證后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營活動都能按預(yù)設(shè)軌道運(yùn)行。

集團(tuán)化公司財務(wù)內(nèi)控制度的優(yōu)化策略

（1）強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部控制意識。集團(tuán)化公司各級管理層應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化內(nèi)部控制意識，提高對財務(wù)內(nèi)控制度的重視力度，各級內(nèi)控人員也應(yīng)正確合理認(rèn)識內(nèi)控制度的必要性及重要性，保證財務(wù)內(nèi)控制度的規(guī)范實施。集團(tuán)化公司不僅要加大對財務(wù)內(nèi)部控制的投入力度，也要根據(jù)公司實際發(fā)展?fàn)顩r制定合理化的內(nèi)部控制制度，內(nèi)控制度須體現(xiàn)公司發(fā)展理念和經(jīng)營目標(biāo)，更要有效確定內(nèi)控指標(biāo)，不能操之過急、忽略實際，確保內(nèi)控指標(biāo)的合理、有效完成。（2）健全集團(tuán)公司內(nèi)部激勵機(jī)制。為進(jìn)一步保障集團(tuán)化公司財務(wù)內(nèi)控工作有序進(jìn)行，集團(tuán)公司應(yīng)制度一套完善、健全、高效的內(nèi)部激勵機(jī)制，把集團(tuán)各級公司財務(wù)內(nèi)控工作實施成效納入各級管理層和內(nèi)控人員的績效考核中，提高他們對財務(wù)內(nèi)控工作的重視度，保證集團(tuán)公司各級管理層都能全程參與到財務(wù)內(nèi)控管理工作中。同時，集團(tuán)公司還應(yīng)加強(qiáng)對子公司高級管理層的業(yè)績溝通交流，增強(qiáng)他們對財務(wù)內(nèi)控工作的重要性認(rèn)識和改進(jìn)方向認(rèn)知，進(jìn)而強(qiáng)化對財務(wù)內(nèi)控的監(jiān)督力度。并且，在健全完善財務(wù)內(nèi)控制度的同時，也要提供實際性激勵，對于那些切實履行財務(wù)內(nèi)控工作的員工要從薪資和精神層面進(jìn)行獎勵，促使全體員工都能提升積極性。（3）提升集團(tuán)公司財務(wù)人員綜合素質(zhì)。當(dāng)前，集團(tuán)化公司的財務(wù)人員的綜合素質(zhì)不高，職業(yè)技能素養(yǎng)達(dá)不到高標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)主動性差，不能適應(yīng)集團(tuán)的高速化發(fā)展。為此，集團(tuán)化公司既需要健全財務(wù)人員選拔制度，高標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)高級財務(wù)管理人員，壯大財務(wù)群體的尖端實力；也需要提高現(xiàn)有財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，通過常態(tài)化職業(yè)技能培訓(xùn)和素質(zhì)拓展活動，提高員工的業(yè)務(wù)能力和綜合素養(yǎng)，鼓勵員工樹立終身學(xué)習(xí)的思想認(rèn)識，又尤其是對財務(wù)人員而言；還需要完善相關(guān)培訓(xùn)考核激勵機(jī)制，激發(fā)員工學(xué)習(xí)主動性，保障各類活動的培訓(xùn)成效，進(jìn)一步提升集團(tuán)化公司財務(wù)人員綜合素養(yǎng)，在整個集團(tuán)化公司形成一股高效、有力、規(guī)范的財務(wù)人員隊伍，確保集團(tuán)化公司的持續(xù)健康發(fā)展，更好地適應(yīng)市場發(fā)展的需要。