中小城商行零售轉型思路研究

■戴妮娜

（濰坊銀行股份有限公司）

引 言

結合當前的供給側改革、消費升級等銀行發展機遇以及富國銀行、花旗銀行、招商銀行等優秀國內外銀行的業務發展實踐，零售業務以其低資產、輕資本、逆經濟周期等特性成為各銀行戰略轉型的主要方向之一，并進入白熱化競爭。然而，即便把零售業務當作轉型的主要方向或列入戰略重點，當前大部分銀行尤其城商行等中小型銀行的零售業務并沒有明顯提升，或者說呈現明顯的分化，大部分銀行的零售業務盈利貢獻占比仍然偏低。那對中小銀行而言到底如何結合自身實際進行零售轉型呢？

1 零售業務范疇和目標界定

依據《英漢國際金融大詞典》界定，銀行零售業務指的是銀行依托高科技手段，向個人、家庭、中小企業提供包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財在內的綜合性、一體化的金融服務。

零售業務既包括個人在銀行辦理的一系列業務，也包括中小企業、小微企業業務。零售轉型是一種發展理念的轉變，體現了銀行以產品為中心向以客戶需求為中心的轉變，意味著銀行對現有業務和資源的充分整合，對現有盈利結構的重大調整，從而為客戶提供一站式的場景化金融服務。

對于城商行而言，零售轉型的目標在于通過明晰零售業務市場定位、聚焦零售業務發力點，深挖客戶需求，以金融科技創新為新的發展引擎，充分整合線上線下營銷渠道，將零售業務融入客戶生產生活的多個場景，夯實零售業務發展基礎，以客戶粘性的提升促進零售業務綜合服務能力的增強，最終實現零售業務收入占比持續提升，優化營收結構。

2 中小城商行零售業務發展中存在的問題

2.1 零售業務科技支撐能力不足

零售轉型的落地離不開科技的支撐，主要包括對客戶數據分析、產品層級梳理和立體式營銷體系搭建等方面，以客戶數據分析為例，部分城商行尚未構建專門的“零售數據”查詢及分析系統，而對于外部征信及數據公司的產品采購及應用仍處于起步階段，未能形成對零售轉型的數據支撐。

2.2 產品細分不夠，產品創新緩慢

盡管各城商行不斷推陳出新，研發出各種零售銀行產品，但城商行間產品大都大同小異，產品設計針對的客戶群體分類比較粗放，無法針對性滿足不同客戶日益增長的多樣化金融需求。另一方面，由于專業人才匱乏，金融服務層次還比較低，能真正為客戶進行專業的理財咨詢服務和資產配置建議的業務能力和服務水平都還有待提高。

2.3 獲客能力不足，缺乏與外部平臺的合作導流

中小銀行往往“大總部”能力尚不夠強大，缺乏對分支機構拓展零售客戶的系統規劃和宏觀指導；線上渠道獲客能力不足，一場疫情凸顯了城商行特別是中小城商行線上布局的短板；未形成有效的外部合作與客戶導流機制，缺乏結合客戶生活場景的營銷拓展活動規劃，與新形勢下強化零售業務發展的戰略轉型對基礎客戶群增長的要求相比，還存在著較大的差距。

2.4 員工跨條線產品服務能力不足

隨著個人財富的增長，居民生活方式、消費觀念和價值理念發生了深刻的變化，投資理財意識日益成熟，由原來的以儲蓄和結算為主的“存款人”變為了廣泛涉獵本外幣理財、基金、保險、黃金、外匯等產品的“投資人”，人們的活動范圍也進一步擴大，跨區域、跨國境的活動更加頻發，這都迫使銀行調整經營策略，整合內部資源，加強業務聯動，提供跨市場、跨行業、跨境多元化金融服務，更好地滿足客戶財富管理、融資等方面金融需求。然而當前受多種因素疊加影響導致業務單一性，員工跨條線產品服務能力不足。

3 中小城商行零售轉型思路

3.1 明晰零售業務發展的市場定位

基于當前中小城商行的優勢和劣勢，中小城商行往往不具備龐大而深厚的地盤，不適合走“大而全”、“全面開花”的零售轉型之路，其轉型的重心應該更多放在如何借助本地優勢更好地獲取客戶，并建立高粘度的客戶關系上，而在產品、科技、數據分析等領域則可通過內外合作，跨界聯合、價值鏈專業分工等形式快速獲得。根據自身市場定位，聚焦業務發力點，比如消費金融、財富管理等，而不是所有業務齊頭并進，因為所有業務均衡發力就無法形成具有特色或者具有品牌效應的業務產品。

3.2 優化零售業務發展的組織架構

優化組織架構，健全零售金融條線管理機制，對零售業務的市場開拓、客戶營銷與維護等進行統籌規劃與管理；加強部門聯動，完善零售銀行業務發展配套考核機制，重新梳理零售條線各不同崗位的考核辦法和評價體系，研究完善零售內部條線、零售和對公部門之間的協同營銷和捆綁考核機制，以零售客戶的拓展為中心，加強對公司業務部門、零售業務部門間的聯動，逐漸形成以客戶的核心業務訴求為基礎，公司業務部門與零售業務部門相互導流，金融科技部門緊密配合的聯動營銷局面。

3.3 強化零售業務發展的科技支撐

作為中小商業銀行，受科技能力、人才支撐不足制約，我們推進數字化銀行建設存在一些固有劣勢。但只有推進數字化轉型，強化科技支撐，中小銀行才有可能跟上先進同業的發展節奏，才能在激烈的行業競爭中求生存、謀發展。招商銀行公布的2019年年報業績更是體現了科技支撐對于零售業務發展的重要意義。零售轉型所需的科技支撐大致包括智慧柜臺、智慧報表、智能客服、智慧風控以及客戶數據分析系統、積分系統等各類系統建設。要真正落地零售業務發展的科技支撐，必須要明確組織領導和工作要求，明晰建設目標和實施路徑，貫徹“工作項目化、項目責任化、責任具體化”的推進思路，實施方案需確定任務清單，逐項推進。

3.4 深化零售客群經營

打破傳統網點獲客的物理限制，拓展以互聯網為核心載體的電話銀行、網上銀行、微信銀行、直銷銀行、手機銀行等獲客渠道，推動獲客模式線上線下聯動，實現客戶開發的集群化、生態化、鏈式化、場景化。加強存量客戶分級、分類管理及維護，結合精準營銷和差異化客戶維系方式加強客戶粘性管理。加快客戶關系管理系統升級和優化進程，整合業務模塊，嘗試數據庫營銷方式，完善客戶信息收集，基于客戶畫像交叉組合多種產品，滿足客戶個性化需求，實現精準營銷,同步提高交叉銷售率。

3.5 優化零售渠道建設

從核心功能出發推動物理網點轉型工作，梳理現有柜臺業務，將簡單、標準統一、流程化的業務向智能機具、線上渠道遷移，加大向零售業務傾斜人力資源，自上而下優化零售條線崗位配置，樹立全員營銷意識，將營業網點由傳統的業務操作型向營銷型轉變。優化線上網上銀行、手機銀行、微信銀行、直銷銀行等線上渠道功能優化，并整合線上線下資源，圍繞核心客戶群體的生活場景，打造O2O客戶互動及回饋體系。

3.6 豐富零售產品庫

產品研發要體現一個“準”字，要充分發揮大數據、CRM系統作用，完善客戶貢獻度指標，強化分級管理，精準“客戶畫像”，以細分客戶為切入點，針對不同客群制定科學的產品開發規劃。要重視并完善線上銷售體系，繼續圍繞兒童金融、銀發金融、社區金融、助農金融做好個人負債產品研發以及個人經營性貸款、小微企業線上化產品的推出。同時，要注重零售產品由零散化向“套餐化”轉變，及時捕捉市場及客戶需求推出“套餐化”產品。

零售業務具有客戶層次多、渠道多、產品種類的“三多”特性，本質上是一項先苦后甜的高投入工作，所以零售轉型之路并非一件容易事，需要保持戰略定力，從人力、物力、財力上向零售傾斜資源，精耕細作，方能盡快突破臨界點，實現零售業務的良性發展。零售轉型，道阻且長，行則將至。