A 公司人才流失問題研究

●槐 茜

根據A 公司對人才的需求情況，本文將人才界定為：具有中專以上學歷或初級以上職稱并且擁有一定的知識或技能，能夠進行創造性勞動的人員。

根據A 公司內部資料顯示，自A 公司組建至今，調進和分配進來的中專以上文化程度畢業生共550 人，而截至到2014 年底離開本企業的中專以上學歷員工高達248 人，而這248 人中大部分是企業培育了多年有著實踐經驗的中青年業務骨干,流失率高達45%，因企業從事專業技術工作的人才頻繁流失的問題,己嚴重影響著企業正常生產經營的順利運行。據統計，A 公司自2010 年至2014 年共有54 人離職，2014 年達到了離職人數的高峰，雖然2013 年同比2012 年略有下降，但總體來看，離職人數基本處于上升的趨勢。

一、A 公司人才流失原因分析

針對A 公司現有職工進行問卷調查，問卷的設計是基于Price 一Mueller(2000)對員工離職人才流失的分析，設計出相關因素影響的模型，同時從A 公司的實情入手為各個變量合理設計出選項。

（一）調查問卷分析

針對A 公司現有職工進行問卷調查，問卷的設計是基于Price 一Mueller(2000)對員工離職人才流失的分析，設計出相關因素影響的模型，同時從A 公司的實情入手為各個變量合理設計出選項。

1. 問卷構成。筆者在A 公司總經理的支持下在2014 年12月對該公司在職的一些員工開展了標題為“員工工作滿意度調查”的問卷調查，同時請求人力資源部長支援，幫忙及時把問卷發給員工。為實現問卷調查提升準確性，采用匿名的問卷方式，因考慮要是時間過長員工會溝通信息，這樣問卷的準確性、主觀性就受影響，所以安排發放問卷的時間是在年終總結大會會末進行。

根據本文對人才的定義，由于前來參加年終總結大會的員工基本上是機關管理部門人員以及施工現場專業技術骨干，基本符合本文對人才的定義，為此次調查中人才的鎖定提供了便利條件。答卷時間為半小時之后收回，問卷共發出98 份，收回92份，其中有效問卷90 份，有效回收率91.8%，有效問卷的數據錄人計算機中。

本次調查問卷的內容分為兩個部分，第一部分第二部分分別是：被調查者的基本信息和工作滿意度。

第一部分基本信息包含五個人口變量和兩個職業變量。借鑒了1994 年spector 研發的涵蓋九個工作要素的調查工作滿意度的量表，按照我國國企的實情增減這九個要素，將問卷分別設計成十個工作要素分別是：公司發展前景、工資狀況、晉升機遇、福利待遇、公司管理水平、領導上司、公司內部溝通、同事、認同感、工作壓力。對每個工作要素為了更準確將實際情況反映出，盡可能以不同視角用各種測量項目來度量，采用李克特研發的五尺度測量方法探析度量上述十個工作要素，即為“非常不同意”“不同意”“不同意、同意不能確定”“同意”“非常同意”，同時從5 分到1 分計分，最后計算出綜合平均值，分數越高表示越高的滿意度。

2.數據統計分析。根據已收集上來的90 份員工工作滿意度調查表，筆者對問卷的兩個部分做了如下歸納：

第一部分為被調查者基本信息。普通員工占大多數,占總人數的63%。在公司工作時間5 年以下的員工所占比重較大，占總人數的40%，男士居多占總人數的61%，本科文化程度占總人數的50%，已婚員工居多，占總人數的69%，月收入5000 元以下的占總人數的52%。

第二部分為工作滿意度。根據A 公司現狀，為了本次調查的實用性，筆者將公司員工分為四部分進行滿意度評估分析，即高層管理者（副總經理、總經濟師、施工現場項目經理）、中級管理者（機關部門領導、施工現場項目副經理）、基層管理者（多數為施工現場專業技術負責人）、普通員工。

經過對問卷的評分結果綜合平均計算整理可以得出如下結論:普通員工、基層管理者的整體滿意度處于較低水平，各層級員工普遍對工資水平、公司管理水平、認同感、上司、同事間人際關系以及公司內部溝通滿意度較低。

（二）A 公司離職原因總結

通過本次調查研究，對A 公司人才的流失意圖以及流失行為有了一定的認識，筆者結合本次調查研究結果并通過訪談法對公司部分員工的訪談歸納出如下幾點可能造成A 公司人才流失的原因。

1.工作參與度低。通常情況下，員工參與和回報應該是一致的，但是，在企業中并不是所有員工都能擁有較高的工作參與度，在一定程度上，這與員工的技能與知識相關，但更主要的是與企業的管理體制相關。在A 公司，職位越高獲得的工作參與度越高，相反地，職位越低得到的工作參與度也越低，這樣的現象印證了國有企業“按資排輩”普遍現象，讓很多在核心業務之外的企業人才，不適應工作的參與，使他們產生消極的情緒。

2.薪酬分配不合理。薪酬是員工基本生活的重要保障，也是工作的基本動因。在A 公司中,員工的回報和付出沒有構成合理對應關系。多勞者未必可以多得，少勞者未必就會少得。分配水平、經營效益的作用效果沒有杰出的發揮，薪酬缺少創新制度。由于A 公司薪酬機制不健全的因素，大部分員工的工作積極性嚴重受挫，薪酬制度并沒有成為企業發展的原動力。

隨著社會經濟的發展，房價物價都已經成為人們日益關注的焦點，直接影響著企業員工的日常生活。在A 公司的薪酬制度中，員工將被分為不同的層次，但又是相同的工資，不管什么位置，他們之間的工資差異是非常小的。這使得員工只是更加單方面地尋求高級別，而忽略了工作基本的價值。另外，近年來A 公司薪資增長基本變化不大，僵硬的薪資制度使員工對外界的高薪產生了向往，薪酬福利低已經成為A 公司人才流失的主要原因。

3．績效考核制度不合理。A 公司的績效考核標準仍然延續著算工齡、數年頭、論資排輩的概念，內部競爭機制不健全，并不能對員工給予有效的激勵，同級別員工之間收入不相上下，這也就造成了能者多勞但不多得的抵觸心理。公司在年度對中層領導者與技術專業員工的考核上留有相當誤區，經常為了來年重新聘任一到歲末就會考核起績效，而考核績效的真正意義是為了績效提高而考核的。考核績效的公司制度并未按照工作崗位的不同特點、性質及權責差異來對考核制定嚴格標準，所以往往出現老好人得到考核高分的結果，那些平時敢管敢說的少數人普遍得分并不高，進而這部分員工積極態度在某種程度上受到影響，從而降低了工作滿意度。

4.人際關系復雜。《心理學大辭典》中指出:“情感是人對客觀事物是否滿足自身的需求而產生的態度體驗。”企業的員工在企業中所面對的一切事物都會相應地影響到他們的情感，從而產生一定的反應。在公司人際關系復雜的情況下，在工作中個人情感很容易受到不良影響。A 公司中復雜的人際關系使得員工對企業產生了消極的情緒，從而降低了員工對工作的滿意度和對企業的忠誠度。

5.管理方式陳舊。A 公司習慣于采取“命令式”的管理方式，下級必須要服從上級，并且一級對一級負責，如不服從就是所謂的無組織無紀律。在這種家庭作風式管理思路下，員工無論做什么，都要首先向上級請示。這樣一來個人的想法和意圖往往得不到充分的重視，領導往往認為否定下級的提議是樹立領導威信的一種手段。人才的工作創新無法得到認可和實現，并且得不到應有的尊重，這不僅嚴重打擊了員工工作的積極性，也激化了下級對上級管理方式的不滿從而增加了流失意圖。A 公司陳舊的管理方式暴露出在用人中的缺陷，并不能完全做到“用人不疑，疑人不用”，領導層不能充分下放權力，人才沒有足夠的空間施展才能，減少了自主創新的機會，員工在很大程度上感覺到自己沒有受到企業的信任和重視，無法實現職業發展規劃和理想抱負，從而增加了流失意圖。

6.崗位職責不清。A 公司中，由于崗位職責不能落實到位，崗位職責不清導致一些工作被擱置沒有人去做，或者出現了某些工作內容交叉的現象，并且在某些工作上，員工互相扯皮推諉，拖延效率較低，但一旦有錯誤，找不到責任人。公司員工普遍認為工作開展很吃力，大部分時間都用在了扯皮、斤斤計較上面，并且工作做的出色得不到領導的認可，工作出現錯誤，也可以輕易地推卸責任，因此一些積極向上有上進心的員工由于不能把時間和精力撲在工作上而覺得非常苦惱，從而降低了工作滿意度。

二、A 公司人才保留策略

筆者通過結合調查分析結果中企業人才流失狀況的原因，從企業人力資源管理的角度來提出人才保持策略的管理思路。

（一）加強職業培訓的力度，提高人才的工作參與度，為人才搭建多向職業發展的階梯

企業若想使人才為自己服務，一個必須要做的就是為人才創造更多晉升空間。日本企業在此方面就充分考慮了職位設置的因素。他們在設置職位時采用小幅度、多層次，員工的工作只要能足夠努力，升遷機遇將是源源不斷的。盡管每次并不是有很大的升遷幅度，但員工卻一直能夠滿懷期待的工作狀態。然而人才在A 公司只被期望對某個比較狹小的方面專注一心，如同“螺絲釘”一般，無視人才對新技能新知識的渴望，所以人才倘若追求更高層次發展，要么自我投入努力學習，要么選擇跳槽。

（二）對企業員工實行分層次的管理，提高薪酬分配的合理性，建立高效的激勵機制

身為企業員工本應具有平等的權利與地位，但因員工的不同其能力自然也是千差萬別，正由于在企業能力有所區別，他們創造的是不同的經濟價值，這就決定他們應差異化地享有各種權利。如企業有條件有能力的話，應從人才個體需求更多地考慮，采用因人而異、多元化的操作性強與針對性較高的激勵高效制度。需從下面幾點多考慮設計激勵機制：其一應從立足人才現實需求出發設計激勵機制，對人才施以激勵采用的激勵策略需多元化。其二確保滿足人才獲得最大化需求且對人才有針對性將重點激勵實施在最急切需求上。其三針對各種情況不同采用手段為主導性激勵，那些對企業生產、發展、經營有決定作用的重大人才是企業將有限激勵資源重點投入的對象。要是對激勵的關鍵原則忽略了，就會引發激勵資源流失，這樣新生代的“大鍋飯”就應運而生，非但激勵沒有形成效果，還會誘發負激勵。

（三）搭建回報與考評績效直接掛鉤的評估績效體系，為分配提高公平性

公司要從改變以往針對聘任而開展的傳統考核方法轉換成提高水平的現代考核方法。對績效建立評價方法，需運用指標體系，根據不同的工作職責和權力的大小以及風險程度的工作特點，制定不同的評價標準，以提高評價的有效性；這樣便避免了評價結果中“老好人”占過大比重而影響真實性的情況；要及時將評估的最終結果向被評價人反饋，如此一來，既能讓被評價人有機會對評價結果發表意見，又能讓被評價人結合考核標準對自己行為重新審視并促成自身越發進步。

（四）建立一個企業內部人際關系和諧的氛圍

人是企業最根本的因素，也是最不確定的因素，企業內部人際關系的優劣，在很大程度上決定一個企業是否具有生機和活力。由于在組織領導體制，國有企業的特殊性，企業文化和員工特點和人際關系等方面，員工也呈現出一個企業的特性和其他特性。公司復雜的人際關系帶給員工很大程度上的消極情感，嚴重影響了員工的工作積極性，要解決這一問題，可以從企業領導之間的關系、員工與管理者間內在的人際關系、員工與員工之間的關系方面入手。公司可以多組織開展公司內部活動，增強員工與員工之間的情感交流，并組織一些定向拓展訓練，增強員工的集體榮譽感和團體協作力，從而營造出相對和諧的組織環境。

（五）管理者有必要增強技能培訓

A 公司的中層管理者一般是偏向行政任命或者是在一項技術領域出類拔萃而被提拔，在他們其中對現代管理思想掌握大多數是寥寥無幾。在對A 公司整理調查問卷資料時發現對上司能力欠佳不滿的員工還大有人在，通過訪談了解到近些年公司狀況不佳在有些員工看來與領導方面因素脫離不了關系。A 應公司針對此情況，需選送部分人員有針對性地到專業院校進修。

（六）理清企業責權關系，提高員工工作效率

對于A 公司，從企業的大方向而言首先應當重新審定組織結構和職責劃分。在企業經營中，領導者務必根據企業本身的戰略，科學合理地審定企業管理結構和職責劃分。如果企業發展太快，但是企業管理跟不上發展的節奏，特別是組織結構設置不合理、人員配置不到位，領導者應該要求人力資源部了解組織結構滯后、職責分工混亂的真正原因，為企業的組織結構調整和各級職責進行劃分提供科學的根據。其次，應該運用科學合理的原則和標準來進行職責劃分。最后，應該科學地發揮職位分析工具理清職責劃分。領導者可以運用職位分析工具將崗位工作任務是什么，需要什么樣的具體工作環境，工作時間怎么規定，對崗位人員有什么特殊要求等進行具體劃分。