淺析業財融合背景下企業財務管理轉型升級

■鄂秋彤

（武漢花橋集團有限責任公司）

1 業財融合概述

業財融合簡單來說，就是日常的經營業務與財務管理結合到一起，單位財務管理要嵌入業務流程，根據業務調整財務工作，財務的思想也要融入到業務中，通過管理合力助推企業價值創造。

2 業財融合的意義

企業的財務和業務活動都是企業的根本基礎所在。成立初期，其業務對財務行為起到決定性的作用，而持續經營過程中，財務又對其業務活動起到規范和指導作用。二者相輔相成，進行有效的融合會提升企業管理運營效率，通過財務對生產經營各個環節的價值分析與管理控制來實現企業價值的最大化。

2.1 為企業經營決策提供真實可靠的支持

財務管理者要幫助決策者從財務數據中提煉出有價值的信息，從而提出對企業決策有價值的建議。財務工作不能僅僅是單純的數字和報表展示，也不能停留在簡單的數字分析上，這對于企業管理層來說屬于低價值的服務。財務要結合業務深入挖掘財務數據背后所反映的經營業務問題，及時反饋業務的異常情況，并對癥下藥，為企業發展制定更加科學準確的目標。從核算反映逐步向決策支持轉型，發揮財務人員專業特長，為領導當好參謀，為決策提供支持。

2.2 有利于財務加強監督控制，防范企業風險

在企業的經營活動中，會面臨各種各樣的風險，而財務的重要職能之一，就是要加強與完善企業的內部控制，監督與防范企業風險。財務只有深入到業務中去，找出生產經營風險管理的薄弱點并予以改進，并做好業務過程的事前、事中、事后全方位全過程的監督，與業務工作密切協同運作，保障控制監督到位，才能達到降低和防范企業風險的目的。

2.3 有助于實現最大化的財務管理價值

企業經營追求的最終目標就是把利益最大化，高度的財務管理水平是實現利益最大化的必由之路。只有提高企業的財務管理水平，確保公司內部的資源最優配置，最終實現企業的整體目標。財務管理重要的一部分就是價值管理，價值管理意味著公司的資源能夠得到充分利用，創造的利益更大化，從而促使公司實現最終目標。加上業財融合，對項目的成本、質量和風險進行預測評估，為公司做出決策提供最優方案，做出最佳決策，實現最終目標。

3 業財融合中出現的問題

3.1 部門間的觀念問題，也即業務部門能不能接受財務部門“手”伸太長

業財融合最大的障礙是理念，許多企業的業務部門和財務部門不把彼此當作伙伴，兩者沒有建立真正意義上的伙伴理念和伙伴關系。破除觀念壁壘，尤其要從組織架構上破除業務與財務的融合壁壘，進行組織創新。以日本豐田公司為例，其目標成本管理體系就是基于業財融合，以目標利潤來倒推產品成本，優化產品設計，此時工程師和財務人員完全捆綁在一起。工程師離開財務是無法測算產品成本，財務則需要根據工程師的設計進行利潤預判，這樣的職能交叉與融合具有重要意義。業務和財務的共同目標是企業價值的最大化，業務到哪兒，財務跟到哪兒。在國外大企業中CEO和CFO都是受聘于董事會的兩大巨頭，且他們屬于真正的合作伙伴關系，不存在明顯的地位高低問題，同時也沒有人會天然地認為CFO只能負責財務工作而不能分管業務。在華為，任正非在談到財務管理的問題時曾經說過：“不懂業務的財務只能提供低價值的服務。”這印證了財務融入業務的必要性。阿里新掌門人張勇，雖然是財務出身，但他在阿里做的不僅僅是一個財務總監的工作，更多地融入到阿里巴巴的業務管理活動當中。張勇的經歷完美地印證了任正非的那句話：財務一定要融入業務之中。

3.2 財務人員能力問題，財務如何提高自身能力素質以融合到交易結構設計及具體業務運作之中

國內企業財務部門組織機構大多圍繞財務報表工作來設置，較多財務人員從事會計核算、財務報表編報等工作；但在業財融合狀態下，財務部門應將大部分人員與精力（至少2/3）放在服務業務上，成為業務真正的合作伙伴。財務部門應根據業務來設置相應科室，人員配置要與業務緊密融合，譬如設置采購財務、銷售財務、營銷財務、研發財務等崗位。以采購為例，采購財務的主要職責是評價企業的供應商是否合格、采購行為是否規范，重點關注采購需求、采購周期、付款方式、付款時間等。采購財務不僅要對業務整體合理性進行判斷，還要防范可能的采購風險。國內較多企業已經對財務部門設置進行了調整。例如，長安汽車的財務部門就是按照采購財務、研發財務等設置處室的，財務部門完全融入到業務體系之中。

3.3 業務全過程管理問題

隨著現代化管理水平的提高,企業越來越重視降本增效，流程管理、流程執行、流程再造等理念也不斷推廣,財務管理則是這些工作展開的核心。但現階段,財務部門在生產線規劃、產品設計等前端業務流程的參與度較低，未能對企業發展方向、戰略定位等提供有效支持，未在源頭上把好關，更側重于事中管控及事后分析，未能實現全過程管理。從生命周期理論來講，產品研發、設計等環節所發生的成本屬于“上游成本”,產品生產環節所發生的成本為“中游成本”,而產品營銷、售后服務等環節發生的成本為“下游成本”,財務管理融入生命周期各個階段，從“生命周期成本”整體考慮,才能真正做到降本增效。此外,采購與銷售環節財務部門參與度不夠，預算編制及考核制定時業務部門參與度不夠等情況也普遍存在，導致企業財務數據未能真實、有效地反映各項業務活動。

4 加強業財融合的有效措施

4.1 強化財務與業務的溝通

三方做賬、七分溝通。要做好業財融合，財務要處理好同采購、銷售等業務部門的關系。財務人員必須與業務人員共同合作完成降低成本、改進運營方式、提升企業績效等工作，這就需要財務人員提高溝通能力，將“財務語言”轉化為大家能理解的語言，讓業務人員認識到財務部門的重要性，同時鼓勵業務人員就業務中存在的問題向財務反映，就業務發展向財務部門提出支撐需求。只有財務與業務雙向交流，互通有無，才能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標，使業財融合能真正發揮作用。

4.2 建立健全全面預算管理

企業全面預算的管理應該囊括企業各個部門。若只將全面預算管理全權交給財務部門來做, 容易導致計劃與實際相脫節。在預算編制前, 需要組織召開全面預算會議，會議需要有不同業務部門人員出席, 在聽取他們的意見后再進行全面預算工作的開展。在預算編制過程中, 需要與業務部門人員根據實際情況編制預算標準, 向各個部門下達預算目標, 審查是否具有可行性并對業務部門提出的有用建議進行合理修改, 待上報總經理通過決議后逐級下達。預算編制完成后, 財務部門需要在預算執行過程中跟蹤業務部門工作, 提供變動信息, 按時反饋預算完成進度以及時對預算和決策進行修改。

4.3 “互聯網+”搭建企業信息化共享平臺

隨著大數據、共享時代的到來，信息技術的快速發展、信息化工具的高效使用，對企業財融合起到了很大促進作用。高效準確的信息技術網絡是業財融合的基礎，財務共享中心被認為是業財融合的起點，其建設與完善有利于實現業財融合。財務共享中心對于業財融合來說具有以下好處：使得會計集中、標準統一，流程統一，信息系統完善，進而降低會計核算成本，提高會計核算效率。這樣可以大大減少會計核算人員的數量，釋放更多的高級會計人員去從事所謂的業務型財務工作，有利于財務部門開展業財融合，提高財務精細化程度。

5 小 結

在中國當下的管理實踐中,重視或提倡業財融合,有助于從觀念上、行動上實現財務體系轉型升級。業財融合是企業創新發展的土壤和催化劑，業務融合不僅可促進企業運營管理精細化，更可促進企業商業模式的創新，愿未來更多企業能夠推動業務融合，為企業的可持續、高質量發展提供強大支撐與動力！