集團公司財務集中管控體系的構建分析

■徐麗

（江蘇申源集團有限公司 江蘇泰富恒通特種材有限公司）

引 言

財務管理工作是企業管理的重要內容，不同的財務處理方式對企業收益的測算及發展方向的引導起著決定性作用。所以應用高質、高效與企業管理現狀水平相適應的財務管控方法是所有企業的共同追求。當企業規模發展到集團運作模式，因為管理廣度與深度的問題，財務核算的難度加大，為突破法人架構壁壘，集團化管理下財務集中管控體系應運而生，該體系的構建可以幫助集團公司進一步提升財務管理工作的規范性、科學性和準確性。

財務集中管控體系在作業時表現出的高效性、集中性和規范性，使其發揮了助推集團企業財務管理工作開展、提高企業財務決策科學性的重要作用。為此，筆者以江蘇申源集團有限公司作為案例，基于該企業的財務集中管控體系構建方法作簡要論述。

1 案例集團公司財務集中管控體系構建背景

江蘇申源集團是一家專業從事氣閥鋼以及特種合金棒線材研發、生產工作的企業，該企業是國家火炬計劃內的骨干企業，擁有93項授權專利和5項發明專利。江蘇申源集團的主要產品共有三大類，分別為內燃機氣閥鋼棒、不銹鋼焊絲、高溫合金及特種不銹鋼棒線材，產品被廣泛應用于汽車、石油化工、核電能源以及裝備制造等工業領域，而且該企業與多國公司均有合作，其產品遠銷美國、意大利、韓國、印度以及中東市場。

集團旗下共有5家生產型企業和2家貿易型企業，擁有超過1600名員工，而各下屬公司均為獨立法人企業，且處于同產業鏈的上下游。集中管控前各單位的財務部門內均包含3-5名財務工作人員。由于獨立法人的核算模式與跨法人產品鏈縱向分析的管理需求的矛盾，使得該集團的財務工作開展存在一定困境。集中管控前，集團內部下屬單位會計制度執行不統一、作業流程不統一、管控方式不一致、統計口徑不一致等問題十分嚴重。為了能夠提高集團公司財務管控工作的質量和效率，決策層決定構建和應用財務集中管控體系，建立集團財務部，對下屬單位的財務工作開展統一管控和集中核算。

2 集團公司的財務集中管控體系構建方法

2.1 明確構建原則

為了能保證財務集中管控體系的合理構建，高層管理團隊制定并落實財務集中管控的實施原則，為該體系的有效構建和科學運行奠定良好基礎。集團企業建立財務集中管控體系的核心思想為:著力推進財務管理工作的集中化、財務核算方式的統一化、會計監督工作的高效化和資金管理的專一化、財務服務主動化，實現母子公司兩級財務合算的一體化管理。各內部單位財務人員統一歸口集團公司領導及調配、分工。

為保證集中管控體系的落地與有效實施，各單位工作有序開展，嚴格遵循以下原則：

統籌兼顧，分步實施。集團公司對組織架構進行調整，撤銷其下屬單位的獨立財務部門，依托于集團財務部實現對集團內部所有財務管理工作的統一部署和統籌規劃。

第二，統一調度，加強管控。基于財務集中管控模式，集團內部各個核算單位的資金所有權保持不變但對業務實行統一管理。因為企業規模原因尚未能達到和銀行等金融機構聯系形成資金池管理模式或收支兩條線及日透支管理模式。所以目前仍依據人的統一管理，即對資金實現單線集中統一管理。各單位編報資金預算--統一匯總、平衡--授權人審批--專線借貸(轉還)-專人支付-不相容職務分離專人審核。所有單位取消對外擔保、借貸權限，實現集團統一評審、歸口報批。

第三，法務把關，授權管控。在財務集中管控模式之下，經濟業務的處理方式和審批權也發生變化。以用章為例，集團企業將下屬單位的公章、法人章、合同章、財務專用章收歸集團管理，使用網絡簽章的方式加快審批效率。用章單位通過信息化流程報送用章申請資料及相關依據，通過OA流程傳送至法務部門進行審核，法務部門簽署意見后，按金額及用途的不同，自動傳遞到相關授權審批人。

2.2 構建集團企業內部管控體系的具體推進方法

財務管理一直是企業內部管理工作的重要環節。在好的模式確定后，還需要分步進行推進，將管理工作細致化、深入化，使之為企業戰略目標實現提供保障。

案例企業在構建財務集中管控體系時分別進行了如下的落實工作。

第一，治理先行、制度保障。

對原有分散的組織架構進行了重建，以集團化運作中的職能型管理模式作為依托，組織了集團化組織架構，由集團財務部實行對下屬各單位的財務管控。組織編制了財務集中管控體系制度，在充分考慮了職責、權利、流程、風險等眾多因素的基礎上，分別從財務核算、資金管理、其他資產管理、費用報銷、統計方法、財務報告、投融資管理等19個方面進行統一要求，并組織培訓、學習、正式簽發等工作。

第二，實現全面預算管理。

基于內部管控模式建立的基礎，集團公司初步推行了全面預算管理。以三條產品系列為主線，采用滾動預算的方式，以成本為依托，對各單位實現由下至上，由上至下，兩上兩下的預算編制模式。并組織月度經濟分析會，對預算執行中的偏差進行分析、糾正、調整、考核等相關工作。

第三，橫向比差，優化生產安排 。

對相同生產工藝性質的單位進行橫向分析，對成本、效益進行比對分析，找出偏差原因，尋找改進機會。根據發現的實際情況，進行最優產品生產計劃安排調整，使資源配置最優，有效提高集團整體效益。

第四，對崗位結構進行了調整，關注風險的管控。

因為作業方式的統一調度，專業性更強，為不相容職務的分離等風險防控工作提供了人力保障，也得以加強了對法律法規的辨識工作。集團財務部組織人員隨時收集相關法律法規的變化，組織現場或網絡的培訓工作。以上兩項工作的開展有效減少了舞弊的發生和違規的風險。

第五，合并報表工作的形成。

實施了集團化的財務集中管控后，數據的真實、有效、透明、關聯性得以加強，使的合并報表工作更具有實際意義。作為同一控制人下的合并工作的實施，讓股東更能從全局看到企業的發展優劣勢，為集團的整體戰略的策劃提供了有力的數據保障，也為經營戰略的實施作出了支撐。

2.3 待強化基礎建設

集團財務集中管控是一個系統性工作，有效的建立與實施需要對不少基礎工作進行加強。

一方面，要提高現有財務人員的作業能力和職業素養。

集團化的財務集中管控對專業度的要求加強。要求核算更標準化，財務政策的把控更全面，架構的建立要更嚴謹。這些更高層次的要求，在普通的財務培訓或日常應用中很難學到或理解并得以練習。所以，比如邀請高校財務管理專業教授或業內資深人士開展針對性教學，提高從業人員專業水平就很重要。

另一方面，進一步優化信息化手段。

現狀大部分企業財務軟件均已應用。但對于國有企業及上市公司而言，民營企業的ERP應用仍未能覆蓋至對企業全方位的資源管理,往往僅停留在淺層次的財務與供應鏈管理。OA與ERP的融合又落后一步，審批流與財務的集成應用尚未很好形成。MES、PLM等與生產相關聯類管理軟件與財務的融合又再次后一步。所以財務工作要想深入、細化的去指導更深層次的管理，距離仍然很遙遠，仍然有大量工作需要去努力。

3 結 論

綜上所述，財務集中管控體系的應用，可以有效地提升企業的財務管理工作質量和效率，使其更具集約性、科學性以及準確性，讓財務核算以及財務管理的服務功能得到更為有效的發揮。因此，為了能夠有效地構建企業集團公司的財務集中管控體系，相關工作人員需要明確作業原則，推進企業管控制度的完善，并通過強化財務隊伍建設來推進該項工作的有序開展。