關于大型煤炭企業集團財務管理體制探討

■陳勇

（彬縣煤炭有限責任公司）

引 言

財務管理工作形式落后、財務管理職能缺位等問題廣泛存在于我國大型煤炭企業集團財務管理工作中，這類問題的解決需得到科學完善的財務管理體制支持。為盡可能優化財務管理體制，探索煤企財務管理現代化方式，正是本文圍繞該課題開展具體研究的意義所在。

1 大型煤炭企業集團財務管理體制存在的問題

現階段我國很多大型煤炭企業集團在財務管理體制方面存在問題，如利用財務信息指導企業經營的能力差、財務監督力度不到位、對財務管理與會計核算認識混同、財務管理工作形式落后、財務管理職能缺失等，導致財務管理工作的有效性受到影響。以利用財務信息指導企業經營的能力差為例，這類問題的出現主要是由于大型煤炭企業管理人員更多關注煤炭產量，企業的投入產出未在管理中得到重點關注，無法基于財務信息較好的收集、分析財務企業經營數據，縱向反映管理環節深層次的問題，使得財務管理往往僅停留在單純的記賬和財務指標考核層次，整體信息的深入、準確分析無法實現，財務管理的指導作用發揮效力大打折扣。

2 大型煤炭企業集團財務管理體制問題的優化對策

2.1 加強全面預算管理

為解決大型煤炭企業集團財務管理體制存在的問題，針對性的優化需圍繞全面預算管理的加強展開，企業必須認識到全面預算這一工具的重要性。在加強全面預算管理的探索中，企業管理層首先要針對性推進經營理念的轉變，其次以加強集團“產、供、銷、運、費”各工作環節數據進行橫向分析和資源整合，同時，對集團范圍內各業務特點和行業慣性，即不能一刀切，針對性的分析數據產生的理由。財務管理信息的全面收集和分析需要特別重視，便于財務管理制度針對性的完善。落實到具體措施中，ERP系統的建設和應用可為全面預算管理的加強提供技術支持，實現企業生產各方數據在同一平臺上予以共享。大型煤炭企業集團長期存在的財務監管不足能夠由此化解。近年來ERP項目的實時已在我國大型煤炭企業集團中推廣開來，各集團系統能夠由此完善子公司與總公司間的財務管理體系、規范會計核算制度、完善內部控制制度、提高會計信息質量、保證會計報表的準確性和及時性。ERP的實施首先應從財務核算流程入手，通過ERP系統收集集團各層面管理要求，實現核算流程的統一，提高財務核算的規范化程度。其次設置多維度會計科目結構，并在ERP系統中定制財務管控需求，實現明細財務核算跟蹤、達到財務精細化核算要求，財務對業務本身的管控要求自然可較好得到滿足。此外ERP系統可使傳統財務業務操作不斷升級，財務管理和分析的職能變可由此加強，為全面預算管理的不斷推進提供支撐。

2.2 加強成本管理

作為財務管理的重要環節，大型煤炭企業集團需要持久不懈加強對成本管理的重視，這直接關系著企業的經濟效益。成本管理需基于企業的整體發展狀態出發，充分考慮集團戰略規劃的產業規模，針對性的創新現有管理基礎。成本管理的基礎是管理層的成本管理意識加強、員工的積極性調動，從而有效控制不必要浪費。

如何實現成本管理的加強？應基于業務系統對各環節成本進行分析，以此通過各個子公司數據的收集、整合、分析，獲得集團日常財務數據與各種實物數據消耗數據，為集團的生產經營及決策提供充足依據，對未來的預算和戰略規劃獲取充足的數據支撐。同時應注重業務系統和財務系統相結合，解決目前財務數據和業務數據各自獨立、融合性不高等問題，從而更好使財務數據為日常生產提供支持，為生產指導成本消耗提供建議，更好服務于大型煤炭企業集團財務管理及長期可持續發展。

3 大型煤炭企業集團財務管理體制未來建設展望

3.1 擴張并優化企業集團產業鏈

為保證財務管理更好服務于大型煤炭企業集團不斷發展的經濟體量，企業集團產業鏈的擴張和優化極為關鍵，如形成由“礦井建設、發電、煤化工、煤炭生產、物流貿易”五大主業協同發展的產業鏈。全產業鏈經營屬于近年來我國大型煤炭企業集團的主要發展方向，如“產品貿易-加工轉化-煤炭生產 -煤礦設計-生產服務”全產業鏈，由此加大整合范圍，通過努力完善自身不足。在擴張并優化企業集團產業鏈的過程中，財務管理模式、體制需隨之不斷升級，以適應不斷發展的企業戰略，使集團內部運轉更穩、更健康。

考慮到大型煤炭企業集團往往經營產業較多、地區跨度靠較大，財務管理工作一般采取集權型的財務管理模式，保證集團總部的指揮能夠較好傳達至其他子公司，配合必要、適當的分權，以滿足各子公司開展業務的需要。但值得重視的是，部分大型煤炭企業集團并不適合集權型的財務管理模式，這類集團應根據市場的環境、自身的狀況和戰略目標針對性選擇財務管理模式，并以此優化財務管理體制，合理分配財務決策權、科學設計財務決策程序，實現“層級分明、權限明確”的財務管理體制。

3.2 基于財務共享理念的探索

隨著大數據、移動互聯網、物聯網、云計算等新興技術的快速發展，業財融合的重視程度不斷提升，大型煤炭企業集團可由此解決自身財務管理體制方面存在的不足，通過信息系統建設、流程再造、組織架構調整等具體措施，建立起以財務共享服務中心為基礎、凸顯戰略決策支持作用、充分發揮管理會計職能的財務管理新體制。通過轉型探索，大型煤炭企業集團可建立由業務財務、共享財務、戰略財務組成的三位一體財務管理體制，該體制下的統一領導由公司董事會負責。指導層、控制層、執行層分別為專業財務、業務財務、核算財務，三者分別負責公司層面控制與管理、業務控制與決策支持、數據支持與交易業務處理，結合大型煤炭企業集團原有財務組織機構設置情況，即可針對性調整核算中心與財務部的職能定位，如核算中心負責原本由財務部完成的稅務申報、報表、核算等事務型工作，財務部可由此集中完成專業財務領域工作，更好服務于發展戰略規劃的落地與控制。核算中心需針對性建設財務共享服務中心，保證管理業務與核算業務的分離，專注于財務信息管理、報表出具、會計核算、交易處理等工作，提供流程化、標準化的財務服務，同時提供的財務數據支持可更好服務于業務財務、專業財務。業務控制與經營決策支持由各業務單位財務管理團隊負責，并加強與共享財務、專業財務的合作，更好完成參與經營管理、財務政策宣傳貫徹等工作。

結 論

綜上所述，大型煤炭企業集團財務管理體制優化存在較高必要性。在此基礎上，本文涉及的財務共享優化等內容，則提供了可行性較高的大型煤炭企業集團財務管理體制發展方向。為更好推進大型煤炭企業集團的長期可持續發展，母子公司財務控制權的合理分配、預算管理體系的完善、資金結算中心的建設等探索也需要得到重視。